Conferencia de gestión del cambio o experiencia transformadora?
Hablar de cambio dentro de una empresa parece sencillo. Todos sabemos que vivimos en un entorno que cambia constantemente, que las organizaciones necesitan adaptarse, que aparecen nuevas tecnologías, nuevas formas de trabajar, nuevos competidores y nuevas oportunidades. El problema es que entender racionalmente que tenemos que cambiar no significa necesariamente que nuestra mente esté preparada para hacerlo.
De hecho, una de las cosas que más me interesa cuando hablo de gestión del cambio es precisamente esa contradicción: podemos saber perfectamente que algo debería cambiar y, aun así, seguir haciendo exactamente lo mismo porque nuestra forma de pensar continúa apoyándose en patrones que nos han funcionado durante mucho tiempo.
Por eso, cuando planteo una conferencia de gestión del cambio, intento alejarme de ese mensaje tan repetido de que “tenemos que cambiar porque el mundo está cambiando”. Eso ya lo sabemos todos. Lo que a mí me interesa es algo anterior y, en mi opinión, mucho más importante: comprender qué hace nuestra mente cuando se enfrenta a una realidad nueva.
Porque muchas veces el principal obstáculo para cambiar no está en la falta de información, ni siquiera en la falta de voluntad, sino en unos patrones mentales que llevamos utilizando durante tanto tiempo que hemos dejado de ser conscientes de ellos. Y precisamente por eso son tan poderosos.
Nuestra mente necesita funcionar en automático. Sería imposible analizar desde cero cada pequeña decisión que tomamos, así que construimos hábitos, asociaciones, atajos y maneras de interpretar la realidad que nos permiten movernos con rapidez. Esto es extraordinariamente útil.
Cuando conducimos, cuando realizamos tareas habituales o cuando resolvemos problemas que ya conocemos, no tenemos que pensar cada paso conscientemente. El problema aparece cuando confundimos esos patrones que nos han servido hasta ahora con la única manera posible de hacer las cosas. Poco a poco dejamos de verlos como una opción entre muchas y empezamos a asumir que “las cosas son así”.
En las organizaciones esto aparece constantemente en frases que todos hemos escuchado alguna vez: “Aquí siempre se ha hecho así”, “Esto con nuestros clientes no funcionaría”, “Ya lo intentamos hace años”, “Eso es imposible”, “Nuestro sector es diferente”. Muchas veces estas frases parecen describir la realidad, pero en realidad describen nuestra manera de interpretarla. Y esa diferencia es enorme, porque cuando una determinada forma de pensar se repite durante suficiente tiempo puede acabar convirtiéndose en una creencia.
Las creencias son especialmente poderosas porque no solo condicionan cómo interpretamos lo que vemos, sino también aquello que somos capaces de ver. Si estoy convencido de que algo no puede funcionar, probablemente prestaré mucha más atención a todas las razones que confirmen mi idea que a cualquier señal que pueda contradecirla.
Si creo que una determinada oportunidad no existe, es perfectamente posible que pase por delante de ella sin reconocerla como tal. Y aquí aparece una de las ideas centrales que trabajo en mi conferencia: muchas veces no tomamos una decisión después de analizar la realidad de forma objetiva, sino que dejamos que nuestras creencias decidan primero qué posibilidades consideramos razonables y cuáles descartamos antes incluso de explorarlas.
Eso explica por qué una creencia limitante puede tener tanta fuerza. No necesita impedirnos físicamente hacer algo. Basta con conseguir que dejemos de considerarlo posible. Y cuando esto ocurre dentro de una empresa, el efecto puede ser enorme, porque condiciona la forma en la que los equipos interpretan una transformación, una innovación o una nueva oportunidad. Dos personas pueden encontrarse delante de exactamente la misma situación y, sin embargo, una percibir una amenaza y otra una posibilidad. La realidad puede ser la misma, pero el modelo mental desde el que la observan es diferente.
Para mí, ahí empieza realmente la gestión del cambio. No únicamente en gestionar procesos, estructuras o tecnologías, sino en aprender a gestionar nuestra propia forma de pensar. Y esto no significa caer en un optimismo ingenuo ni pensar que todo es posible por el simple hecho de creerlo. Significa algo mucho más práctico: aprender a reconocer cuándo estamos analizando realmente una situación y cuándo estamos dejando que una respuesta automática, una experiencia pasada o una creencia limitante decida por nosotros.
Esta es también la razón por la que mi conferencia de gestión del cambio no es únicamente una conferencia. Intento convertirla en una experiencia. Utilizo dinámicas de mentalismo y percepción para ayudarme a explicar muchos de estos conceptos de una forma que el público pueda vivir en primera persona. Porque una cosa es explicar que nuestra atención es limitada y otra muy diferente conseguir que cientos de personas dejen de ver algo que estaba literalmente delante de ellas.
Una cosa es hablar de pensamientos automáticos y otra es provocar una situación en la que el público descubra que acaba de responder automáticamente sin darse cuenta. Y una cosa es explicar qué es una creencia limitante y otra muy distinta conseguir que una persona esté completamente convencida de que algo es imposible y, pocos segundos después, vea cómo sucede delante de sus ojos.
Ese momento me interesa especialmente en la conferencia de gestión del cambio, porque cuando alguien dice “esto es imposible” muchas veces lo que realmente está diciendo es “no encuentro una explicación dentro del modelo que estoy utilizando”. En un espectáculo de mentalismo esa sensación puede ser divertida, sorprendente e incluso fascinante. En la vida profesional, sin embargo, puede convertirse en una limitación enorme. Podemos descartar una idea, una solución o una oportunidad simplemente porque no encaja con la manera en la que estamos acostumbrados a interpretar el mundo.
Por eso una de las frases que más representa la resistencia al cambio en mi conferencia de gestión del cambio es probablemente “esto siempre se ha hecho así”. Cuando escuchamos esa expresión estamos viendo un mecanismo profundamente humano. Si una determinada manera de trabajar ha funcionado durante años, nuestro cerebro tiene buenas razones para confiar en ella.
La experiencia es valiosa y nos ayuda a tomar mejores decisiones, pero también puede convertirse en una jaula si dejamos de cuestionarla. Cuanto más éxito hemos tenido utilizando determinados patrones, más difícil puede resultar abandonarlos, y por eso algunas personas, equipos e incluso organizaciones continúan intentando resolver problemas nuevos utilizando soluciones que pertenecen al pasado.
Muchas transformaciones no fracasan porque las personas sean incapaces de aprender algo nuevo, sino porque para aprender algo nuevo primero tenemos que estar dispuestos a cuestionar algunas de las certezas que nos han traído hasta aquí. Y eso resulta bastante más incómodo. Nos obliga a aceptar que algo que funcionó durante años puede dejar de hacerlo, que una manera de entender el mercado puede haberse quedado obsoleta o que una creencia que antes nos protegía ahora puede estar limitándonos.
También me gusta trabajar mucho la idea en la conferencia de gestión del cambio de que las oportunidades pueden estar delante de nosotros y no verlas. Solemos pensar que detectar oportunidades depende de que aparezcan, pero muchas veces ya están ahí. Lo que ocurre es que nuestra forma habitual de interpretar la realidad no nos permite reconocerlas. Buscamos aquello que creemos que existe y descartamos con mucha rapidez lo que contradice nuestros modelos anteriores.
En un momento como el actual, en el que empresas y profesionales se enfrentan a cambios tecnológicos, sociales y culturales extraordinariamente rápidos, esta cuestión me parece especialmente relevante. La pregunta no es solo qué oportunidades van a aparecer, sino si vamos a ser capaces de reconocerlas cuando aparezcan.
Porque no podemos aprovechar una oportunidad que nuestra mente ha decidido de antemano que no existe.
Mi visión sobre la gestión del cambio es, por eso, profundamente positiva. No creo que nuestra mente sea nuestro enemigo ni que los hábitos, los automatismos o los sesgos sean defectos que tengamos que eliminar. Esos mecanismos existen porque son útiles. Gracias a ellos podemos aprender, anticiparnos, movernos con rapidez y funcionar en un mundo extraordinariamente complejo. El objetivo no es dejar de utilizar patrones, sino evitar que los patrones terminen utilizándonos a nosotros.
No se trata de eliminar nuestras creencias, sino de aprender a cuestionarlas cuando dejan de ayudarnos. Tampoco se trata de analizar racionalmente cada pequeña decisión, sino de reconocer esos momentos en los que merece la pena abandonar el piloto automático y preguntarnos si estamos respondiendo al presente o simplemente repitiendo una respuesta que aprendimos en el pasado. Para mí, ahí comienza una verdadera mentalidad de cambio: cuando dejamos de preguntarnos únicamente qué está cambiando fuera y empezamos a preguntarnos desde qué modelo mental estamos interpretando ese cambio.
En mi conferencia de gestión del cambio voy uniendo todas estas ideas a través de la psicología, ejemplos, historias, participación del público y dinámicas de mentalismo que ayudan a convertir conceptos abstractos en experiencias. Cuando vivimos en primera persona hasta qué punto nuestra mente puede completar información, seguir patrones automáticamente, dejar de ver algo que está delante de nosotros o dar por cierta una interpretación equivocada, resulta mucho más fácil entender que algo parecido puede estar ocurriendo también cuando nos enfrentamos a un proceso de cambio dentro de una organización.
Y ahí aparece para mí la parte más interesante. Si nuestra manera de pensar puede limitarnos, también podemos aprender a gestionarla mejor. Podemos revisar nuestros patrones, cuestionar determinadas creencias, cambiar las preguntas que nos hacemos y detenernos antes de afirmar que algo es imposible. Podemos entrenarnos para mirar una situación desde otro lugar y para buscar posibilidades donde antes solo veíamos obstáculos.
No podemos controlar todos los cambios que van a producirse a nuestro alrededor y probablemente, en un entorno cada vez más incierto, podremos controlar cada vez menos. Pero sí podemos asumir una responsabilidad mucho mayor sobre la forma en la que pensamos ante ellos. Y quizá esa sea una de las habilidades más importantes que podemos desarrollar hoy, tanto como profesionales como organizaciones: aprender a tomar las riendas de nuestra mente para que el pasado no decida automáticamente cómo vamos a responder al futuro.
Javier Luxor (Conferencia de gestión del Cambio)