Conferencia de liderazgo… qué es?
Durante muchos años hemos asociado el liderazgo con la capacidad de dirigir, tomar decisiones, marcar objetivos y conseguir que otras personas los ejecuten. Y, por supuesto, todo eso forma parte del trabajo de un líder. Sin embargo, cuanto más observo cómo funcionan las personas dentro de las organizaciones, más convencido estoy de que el verdadero liderazgo empieza bastante antes de dar una instrucción. Empieza en la influencia.
Tener autoridad no garantiza que alguien confíe en ti. Ocupar una posición jerárquica no consigue automáticamente que las personas crean en una idea. Y tener razón tampoco significa que los demás vayan a seguirte. Puedes conseguir obediencia utilizando la autoridad que te proporciona un cargo, pero para conseguir compromiso necesitas algo diferente. Necesitas influencia.
Por eso creo que una buena conferencia de liderazgo no debería limitarse a hablar de estilos de dirección, competencias, motivación o gestión de equipos. Una conferencia de liderazgo debería ayudarnos a entender algo mucho más profundo: qué hace que una persona quiera seguir a otra. Y para responder a esa pregunta tenemos que hablar, inevitablemente, de psicología, percepción y comportamiento humano.
Liderazgo e influencia no son exactamente lo mismo
Imaginemos dos responsables con el mismo cargo, la misma capacidad para tomar decisiones y exactamente el mismo número de personas en sus equipos. Formalmente poseen la misma autoridad. Sin embargo, es perfectamente posible que uno consiga generar confianza, compromiso e iniciativa mientras que el otro provoque resistencia, inseguridad o simplemente obediencia.
¿Qué ha cambiado? No la estructura organizativa. Ha cambiado la influencia.
La autoridad es algo que, en muchas ocasiones, la organización te concede. La influencia, en cambio, es algo que los demás te reconocen. Y esa diferencia es fundamental. Cuando hablamos de liderazgo solemos prestar mucha atención a lo que hace el líder: cómo comunica, qué decisiones toma, cómo organiza reuniones, cómo delega o cómo establece prioridades. Pero quizá deberíamos prestar también atención a algo diferente: ¿qué ocurre en la mente de la persona que tiene delante?
Porque el liderazgo no sucede únicamente en quien lidera. También sucede en la percepción de quien decide seguirle.
Un líder no es lo que dice ser, sino lo que los demás perciben
La percepción tiene un peso enorme en cualquier relación humana. Podemos pensar que somos accesibles y que nuestro equipo perciba distancia. Creer que transmitimos seguridad cuando los demás interpretan rigidez. Pensar que escuchamos cuando las personas sienten que ya hemos decidido la respuesta antes de preguntar.
Aquí aparece uno de los grandes desafíos del liderazgo (y de la conferencia de liderazgo): existe una diferencia entre nuestra intención y el efecto que producimos. No influimos únicamente a través de lo que queremos transmitir, sino a través de lo que los demás interpretan.
Por eso, cuando trabajo liderazgo en una conferencia, me interesa especialmente todo lo relacionado con la percepción: cómo se construye una primera impresión, cómo interpretamos la autoridad, cómo influyen las expectativas, qué ocurre cuando una persona siente que no está siendo escuchada o por qué dos líderes pueden pronunciar exactamente las mismas palabras y provocar respuestas completamente diferentes.
El comportamiento humano es complejo porque las personas no reaccionamos únicamente a lo que sucede. Reaccionamos a lo que creemos que está sucediendo.
La autoridad no depende únicamente del cargo
Robert Cialdini identificó la autoridad como uno de los grandes principios de influencia. Tendemos a prestar más atención y conceder mayor credibilidad a aquellas personas que consideramos expertas, competentes o legitimadas para hablar sobre una determinada cuestión. Pero existe un matiz interesante: la autoridad necesita ser percibida.
Puedes tener treinta años de experiencia y no transmitirla. Puedes ser el mayor experto de una sala y conseguir que nadie te escuche. También puedes intentar demostrar permanentemente todo lo que sabes y obtener precisamente el efecto contrario.
El reto de un líder consiste, por tanto, en generar autoridad sin necesitar imponerla constantemente. Y eso tiene mucho que ver con la coherencia, con cumplir lo que dices, reconocer lo que no sabes, tomar decisiones cuando hay que tomarlas y asumir responsabilidad cuando algo sale mal. También significa demostrar competencia sin convertir cada conversación en una demostración de superioridad.
Paradójicamente, reconocer una limitación de manera adecuada puede aumentar nuestra credibilidad. Porque las personas no buscamos líderes perfectos. Buscamos líderes en los que podamos confiar. Esto es importante matizarlo en la conferencia de liderazgo.
Sin confianza no existe verdadera influencia
Podemos conseguir que alguien haga algo porque tiene que hacerlo, pero eso no significa que hayamos influido en él. La influencia comienza cuando existe suficiente confianza como para que la otra persona esté dispuesta a considerar nuestra propuesta, nuestro criterio o nuestra dirección.
Y la confianza no suele construirse mediante grandes discursos. Se construye mediante pequeñas consistencias: lo que dices y lo que haces, lo que prometes y lo que cumples, cómo reaccionas cuando existe un problema, cómo hablas de alguien cuando esa persona no está presente o cómo respondes cuando alguien discrepa contigo.
La gente observa mucho más de lo que pensamos, especialmente a sus líderes. Por eso una de las ideas que más me interesan cuando hablamos de liderazgo es esta: todo comportamiento comunica.
Cuando un líder tolera determinados comportamientos está enviando un mensaje. Cuando reconoce públicamente una determinada forma de trabajar está enviando otro. Cuando escucha una opinión incómoda sin reaccionar defensivamente, también. Y esos pequeños mensajes van construyendo la cultura mucho antes de que aparezcan escritos en una presentación corporativa.
La influencia no consiste en conseguir que los demás piensen como tú
Aquí conviene hacer una distinción importante. Influir no significa manipular, y persuadir tampoco significa conseguir que alguien haga lo que tú quieres independientemente de lo que esa persona necesite.
Para mí, la influencia ética necesita respetar siempre la capacidad de decisión del otro. Un buen líder no utiliza la psicología para reducir la libertad de las personas. La utiliza para comunicarse mejor, comprender mejor y crear un contexto en el que resulte más fácil tomar buenas decisiones.
La diferencia puede parecer pequeña, pero es enorme. Manipular significa utilizar nuestra capacidad de influencia buscando nuestro beneficio aunque pueda perjudicar al otro. Persuadir éticamente significa intentar generar un movimiento manteniendo la autonomía de la persona.
Por eso creo que algunas de las mejores herramientas de influencia son también herramientas extraordinarias de liderazgo: escuchar, preguntar, comprender las motivaciones, dar contexto, explicar el porqué, reducir incertidumbre, reconocer objeciones y permitir que las personas participen en la construcción de determinadas decisiones.
No porque queramos crear una falsa sensación de participación, sino porque las personas se comprometen de manera diferente con aquello que sienten que también les pertenece.
El compromiso no se ordena
Hay una gran diferencia entre cumplimiento y compromiso. Una persona puede cumplir perfectamente con su trabajo sin sentirse especialmente vinculada al objetivo que persigue. Puede acudir a todas las reuniones, entregar las tareas y seguir los procedimientos y, sin embargo, aportar exactamente lo imprescindible.
El compromiso aparece cuando existe algún tipo de conexión personal con aquello que estamos intentando construir. Y aquí vuelve a entrar en juego la psicología de la influencia.
Sabemos que las personas tenemos una poderosa tendencia a comportarnos de manera coherente con los compromisos que asumimos, especialmente cuando esos compromisos son voluntarios, activos y visibles. Esto tiene una aplicación extraordinaria en liderazgo.
Hay una enorme diferencia entre decir “este es el objetivo” y preguntar “¿qué puedes hacer tú para contribuir a este objetivo?”. En el primer caso recibimos información. En el segundo empezamos a construir compromiso.
No siempre podremos consensuar las decisiones. Un líder tiene que decidir, incluso cuando la decisión no gusta a todo el mundo. Pero eso no impide involucrar a las personas en aquello en lo que sí pueden participar. El liderazgo no desaparece cuando escuchamos. Se vuelve más inteligente.
Las personas miran a otras personas
Otro de los mecanismos más interesantes del comportamiento humano es la prueba social. Cuando existe incertidumbre, tendemos a observar qué hacen otras personas para decidir cuál puede ser el comportamiento adecuado.
Esto ocurre constantemente dentro de las organizaciones. Si llega un nuevo sistema, miramos cómo reaccionan nuestros compañeros. Si se anuncia una transformación, escuchamos lo que comenta nuestro entorno. Si la dirección afirma que algo es prioritario pero nadie de nuestro departamento parece comportarse como si lo fuera, ese mensaje pierde fuerza.
Y esto tiene una consecuencia muy importante para los líderes: las personas no escuchan únicamente lo que dices; observan qué hace el grupo.
Puedes pronunciar un maravilloso discurso sobre innovación, pero si el primer error es castigado, probablemente tu equipo aprenda que innovar es peligroso. Puedes hablar de colaboración, pero si todos los incentivos premian exclusivamente resultados individuales, las personas entenderán cuál es la verdadera prioridad. Puedes insistir en la necesidad de una transformación, pero si los líderes continúan haciendo exactamente lo mismo que antes, el comportamiento del grupo tendrá mucha más fuerza que cualquier presentación.
El comportamiento es contagioso, y el del líder especialmente visible.
El ejemplo continúa siendo una de las formas más poderosas de influencia
Hay una frase que escuchamos desde pequeños: hay que predicar con el ejemplo. Puede parecer obvia, pero psicológicamente tiene mucho sentido. Los seres humanos aprendemos observando a otros, y cuando existe una diferencia entre lo que alguien dice y lo que hace solemos conceder mucho más valor al comportamiento.
Si un responsable pide puntualidad y llega sistemáticamente tarde, el mensaje real no está en sus palabras. Si exige escuchar al cliente pero interrumpe constantemente a su propio equipo, ocurre lo mismo. Si reclama serenidad ante la incertidumbre pero transmite ansiedad en cada conversación, el equipo aprenderá a interpretar la situación a través de ese comportamiento.
Los líderes funcionan continuamente como señales, a veces de manera consciente y muchas otras sin saberlo. Por eso liderar implica cierto grado de autoconsciencia. No para convertirse en alguien artificial o vigilar obsesivamente cada gesto, sino para comprender que las personas que nos rodean están interpretando nuestras acciones y utilizándolas para entender qué está ocurriendo.
Liderar en situaciones de incertidumbre
Es relativamente sencillo transmitir seguridad cuando todo va bien. El verdadero liderazgo aparece con especial claridad cuando nadie sabe exactamente qué va a ocurrir: una transformación, una reestructuración, un nuevo competidor, una crisis, un cambio tecnológico, la inteligencia artificial o una decisión que todavía contiene más preguntas que respuestas.
En esos momentos las personas buscan información. Y cuando la información es incompleta, nuestro cerebro empieza a rellenar huecos. Interpretamos silencios, construimos hipótesis, escuchamos rumores, imaginamos escenarios y, como seres humanos, tenemos una especial sensibilidad hacia las posibles amenazas.
Por eso uno de los grandes errores de liderazgo durante una situación de incertidumbre consiste en pensar que, hasta que no tengamos toda la información, es mejor no decir nada. El problema es que el vacío también comunica y casi nunca lo rellenamos imaginando el escenario más favorable.
Un líder no necesita tener todas las respuestas, pero sí necesita ser capaz de proporcionar contexto. Puede decir qué se sabe, qué todavía no se sabe, qué se está haciendo y qué se espera del equipo mientras tanto. Hay mucha serenidad en una comunicación así. No promete certezas inexistentes, pero reduce la sensación de caos.
Escuchar también es influir
A menudo asociamos la influencia con hablar: argumentar, construir mensajes convincentes, presentar ideas o defender una propuesta. Sin embargo, una de las herramientas de influencia más poderosas es escuchar.
No escuchar esperando nuestro turno para responder, sino escuchar intentando comprender realmente qué está ocurriendo en la otra persona.
Cuando alguien siente que hemos entendido su posición disminuye una parte importante de su necesidad de defenderla. Esto es fundamental en situaciones de desacuerdo. Muchas discusiones se enquistan porque ambas partes están intentando demostrar algo antes de demostrar que han entendido a la otra.
Un líder puede estar completamente en desacuerdo con una persona y, aun así, hacerle sentir escuchada. Decir “entiendo por qué lo ves así” no significa “estoy de acuerdo contigo”. Significa exactamente eso: entiendo cómo has llegado hasta ahí. Y desde ese punto resulta mucho más fácil construir una conversación.
El carisma del líder no consiste en ser extrovertido
Otra confusión frecuente tiene que ver con el carisma. Cuando pensamos en alguien carismático solemos imaginar a una persona extrovertida, segura, brillante hablando y capaz de ocupar rápidamente una habitación. Pero el carisma es mucho más interesante que eso.
Para mí tiene tres componentes especialmente relevantes: presencia, poder y cordialidad.
Presencia significa estar realmente con la persona que tenemos delante. Poder significa que los demás perciban capacidad para intervenir sobre la realidad. Y cordialidad significa transmitir que nuestras intenciones hacia ellos son positivas.
Cuando esas tres dimensiones se combinan, aparece una forma de liderazgo muy poderosa. Porque una persona puede transmitir enorme competencia sin resultar cercana. Puede ser extraordinariamente amable sin transmitir capacidad de decisión. O puede poseer ambas cualidades y perderlas porque nunca está verdaderamente presente.
No necesitamos convertir a todos los líderes en grandes comunicadores escénicos. Necesitamos ayudarles a generar una presencia que permita a los demás sentir que esa persona sabe lo que hace, les está prestando atención y pueden confiar en sus intenciones.
El líder también tiene sesgos
Existe además algo que nunca deberíamos olvidar: los líderes también tienen cerebro. Y, por tanto, también tienen sesgos.
Podemos sobrevalorar una primera impresión, buscar información que confirme aquello que ya creemos, evaluar de manera diferente el mismo comportamiento dependiendo de quién lo realiza, confundir confianza con competencia, sobreestimar nuestra capacidad para prever resultados o atribuir un éxito a nuestra decisión y un fracaso a circunstancias externas.
Tener responsabilidad no nos inmuniza frente a los sesgos cognitivos. Quizá incluso haga más importante conocerlos, porque cuanto mayor sea nuestra capacidad de decisión, mayores serán las consecuencias de algunas de nuestras interpretaciones.
Por eso creo que el pensamiento crítico aplicado al liderazgo no consiste únicamente en cuestionar las ideas de los demás. También consiste en aprender a cuestionar las propias. Preguntarnos qué estamos dando por supuesto, qué información puede faltarnos, qué nos haría cambiar de opinión o si estamos evaluando los hechos o simplemente confirmando una historia que ya habíamos construido.
A veces liderar bien requiere precisamente eso: desconfiar durante unos segundos de nuestra primera certeza.
¿Qué debería conseguir una buena conferencia de liderazgo?
Hay cientos de posibles respuestas. Para mí, una buena conferencia de liderazgo debería conseguir al menos una cosa: que los líderes salgan de la sala observando su propio comportamiento de una manera diferente.
Una conferencia de liderazgo no se trata de entregar una lista de diez hábitos para convertirse en un líder extraordinario ni de asegurar que existe una fórmula universal. Las personas y las organizaciones son demasiado complejas para eso.
Me interesa mucho más que alguien salga preguntándose de una conferencia de liderazgo cómo le percibe realmente su equipo, si está intentando imponer cuando podría influir, si está generando compromiso o simplemente cumplimiento, qué comportamiento suyo puede estar reforzando aquello que después critica, si escucha para comprender o para responder, o si su equipo sabe realmente qué espera de ellos y por qué.
Ese tipo de preguntas dentro de una conferencia de liderazgo no proporcionan una solución instantánea, pero pueden iniciar algo mucho más interesante: una transformación en la manera de observar nuestro propio liderazgo.
Una conferencia de liderazgo debería hacer visible lo invisible
Esta es una de las razones por las que utilizo experiencias de mentalismo psicológico cuando hablo sobre liderazgo, influencia o toma de decisiones en una conferencia de liderazgo.
El comportamiento humano contiene muchos procesos que normalmente no vemos: sesgos, expectativas, percepción, atención selectiva, influencia del contexto o decisiones automáticas. Podría explicarlos utilizando una diapositiva, y en ocasiones lo hago. Pero existe una diferencia enorme entre escuchar que nuestra percepción puede engañarnos y experimentar en primera persona cómo acaba de hacerlo.
Cuando una audiencia toma una decisión y después descubre que algunos elementos del contexto estaban influyendo sobre ella sin saberlo, ocurre algo muy interesante. Durante unos segundos dejamos de hablar de teoría. Estamos hablando de ellos, de cómo funciona su propia mente.
El mentalismo deja entonces de ser entretenimiento para convertirse en una herramienta que permite hacer visible lo invisible dentro de una conferencia de liderazgo. Y esa experiencia abre una pregunta especialmente relevante para cualquier líder: si a veces no soy plenamente consciente de lo que condiciona mis propias decisiones, ¿hasta qué punto puedo estar interpretando correctamente las decisiones y comportamientos de los demás?
Liderar es influir
Al final, una organización puede otorgarte un cargo, asignarte un equipo, proporcionarte presupuesto, responsabilidad y capacidad de decisión. Incluso puede conseguir que otras personas tengan que obedecerte.
Pero no puede obligarlas a confiar en ti. No puede ordenarles que te respeten. No puede exigirles que crean en una idea y difícilmente puede imponer compromiso.
Eso se construye a través de nuestras decisiones, de nuestra coherencia, de cómo comunicamos, de cómo escuchamos, de cómo reaccionamos ante los errores y de cómo tratamos a las personas cuando están en desacuerdo con nosotros.
Por eso, cuando pienso en una conferencia de liderazgo, no me interesa tanto hablar de cómo dirigir personas. Me interesa algo mucho más humano: entender por qué una persona decide seguir a otra.
Porque puedes liderar desde la jerarquía, pero los líderes que realmente dejan huella hacen algo diferente. Consiguen que las personas quieran avanzar con ellos.
Y eso ya no es solamente autoridad.
Eso es influencia…. y yo te lo explico en mi conferencia de liderazgo.