Resistencia al cambio… esto siempre se ha hecho así?
Hay una frase que escucho con frecuencia en las empresas y que, cada vez que aparece, me llama especialmente la atención: “Esto siempre se ha hecho así.” A veces se pronuncia como una explicación, otras como una justificación e incluso puede aparecer disfrazada de experiencia: “Ya probamos algo parecido hace unos años y no funcionó”, “nuestros clientes no quieren eso”, “aquí las cosas funcionan de otra manera” o “eso en nuestro sector es imposible”. Lo interesante es que, en muchas ocasiones, quien pronuncia esas frases no está intentando sabotear ningún proceso ni oponerse deliberadamente a una transformación. Sencillamente está interpretando una situación nueva utilizando las herramientas mentales que le han servido hasta ese momento.
Y ese es precisamente uno de los aspectos más interesantes de la resistencia al cambio: muchas veces no somos conscientes de que nos estamos resistiendo. Cuando hablo de este tema en mis conferencias me gusta demostrarlo, no solamente explicarlo. Utilizo experiencias y dinámicas de mentalismo para colocar al público ante situaciones en las que la solución está literalmente delante de ellos y, sin embargo, una parte importante de la sala no consigue verla.
No es porque no sean inteligentes, sino porque están buscando la solución dentro de un patrón que previamente han aceptado como válido. Y ahí comienza, para mí, una de las reflexiones más importantes sobre cualquier proceso de transformación: a veces el problema no es que no existan oportunidades, sino que estamos intentando encontrarlas mirando con los ojos del pasado.
¿Por qué existe la resistencia al cambio?
Solemos hablar de resistencia al cambio como si fuera un defecto de determinadas personas. Hay personas abiertas y personas cerradas, innovadores y resistentes, quienes quieren avanzar y quienes se empeñan en quedarse atrás. Sin embargo, la realidad es bastante más compleja. Cambiar significa abandonar, al menos parcialmente, una forma conocida de interpretar o actuar para entrar en otra que todavía contiene incertidumbre. Y lo conocido tiene una enorme ventaja psicológica: sabemos desenvolvernos dentro de ello.
La investigación sobre el denominado sesgo del statu quo ha mostrado precisamente nuestra tendencia a favorecer la situación existente frente a alternativas que implican modificarla. Eso no significa que siempre rechacemos el cambio ni que cualquier novedad nos produzca rechazo, pero sí que aquello que ya conocemos posee un peso psicológico que no siempre reconocemos cuando creemos estar tomando una decisión completamente racional en situaciones de resistencia al cambio.
Esto se ve continuamente en las organizaciones. Introducimos una herramienta nueva, cambiamos un proceso, modificamos responsabilidades, proponemos una manera diferente de relacionarnos con el cliente o incorporamos una tecnología que altera la forma en la que alguien lleva trabajando durante diez o veinte años. Desde la dirección puede parecer evidente que la nueva opción es mejor, pero la persona que tiene que cambiar no está comparando únicamente dos procedimientos. Puede estar comparando competencia conocida frente a incompetencia temporal, certeza frente a incertidumbre, identidad frente a una nueva forma de trabajar o incluso control frente a la sensación de volver a empezar en situaciones de resistencia al cambio.
Por eso creo que uno de los grandes errores en la gestión del cambio consiste en interpretar toda resistencia como falta de compromiso. En muchas ocasiones, la resistencia es simplemente información. Nos está diciendo que una persona todavía no comprende, no confía, no se siente preparada o no ha encontrado una razón suficiente para abandonar aquello que conoce.
El poder de los pensamientos automáticos
Nuestra mente toma una enorme cantidad de decisiones sin necesidad de analizar conscientemente cada paso. Y menos mal que es así, porque sería imposible vivir si tuviéramos que deliberar desde cero cada una de las acciones que realizamos a lo largo del día. Conducimos por una ruta habitual casi sin pensarlo, abrimos determinadas aplicaciones automáticamente, respondemos de una manera concreta ante ciertas situaciones y desarrollamos rutinas, asociaciones, expectativas y patrones que nos permiten desenvolvernos con enorme eficiencia en momentos de resistencia al cambio.
El problema aparece cuando un mecanismo que nos ha ayudado a ahorrar esfuerzo empieza a utilizar respuestas antiguas para resolver situaciones nuevas. En mis conferencias lo trabajo mediante experiencias muy sencillas en apariencia. Creo un patrón, dejo que el cerebro aprenda rápidamente qué debe esperar y, cuando cambia la situación, una gran parte de la audiencia continúa respondiendo conforme a la regla anterior. Lo curioso es la velocidad con la que ocurre. No existe una reunión interna en nuestro cerebro en la que alguien diga: “A partir de ahora voy a resistirme a cualquier posibilidad diferente”. Simplemente aparece una respuesta automática.
Y eso mismo sucede muchas veces en el trabajo con la resistencia al cambio. “Ese cliente nunca aceptará”, “no tenemos presupuesto”, “dirección no lo aprobará”, “mi equipo no está preparado”, “eso aquí no funciona”, “no se puede”. Puede que algunas de esas afirmaciones sean ciertas. No se trata de desarrollar un optimismo ingenuo en el que todo es posible por el simple hecho de desearlo. Lo interesante es hacernos una pregunta mucho más incómoda: ¿lo sé o lo estoy dando por supuesto?Porque entre ambas cosas existe una diferencia enorme.
Las creencias que un día nos ayudaron también pueden terminar limitándonos
Las creencias son necesarias. Nos permiten organizar la realidad, anticipar lo que puede ocurrir y tomar decisiones sin tener que comprobar permanentemente todas las posibilidades. El problema no es tener creencias, sino dejar de revisarlas. Una idea puede haber sido completamente válida durante años y convertirse después en una limitación. Un mercado cambia, aparece una nueva tecnología, cambian las expectativas del cliente, llegan competidores diferentes, se transforma la manera de trabajar o algo que antes era caro deja de serlo. La realidad evoluciona, pero nosotros podemos continuar utilizando el mismo mapa.
Es algo que veo continuamente en las organizaciones. Algunas de las frases más peligrosas no contienen la palabra “no”, sino palabras como siempre, nunca, aquí o nosotros. “Siempre lo hemos hecho de esta manera”, “nuestros clientes nunca comprarían eso”, “aquí eso no funciona” o “nosotros no somos ese tipo de compañía”. Son frases poderosas porque no se presentan como hipótesis, sino como realidad. Y cuando convertimos una interpretación en realidad dejamos de buscar alternativas.
Ahí es donde aparece lo que solemos llamar una creencia limitante. No porque alguien nos haya impuesto una barrera desde fuera, sino porque nosotros mismos hemos dejado de considerar otras posibilidades. Lo que fue experiencia se convierte en norma; lo que funcionó se convierte en dogma; y una solución que nos permitió avanzar en el pasado puede terminar impidiéndonos ver lo que tenemos delante.
A veces las oportunidades están delante de nosotros y no las vemos
Este es uno de mis momentos favoritos cuando trabajo la resistencia al cambio sobre un escenario. La audiencia sabe que existe una solución, la está buscando y tiene interés en encontrarla. En ocasiones incluso puede tenerla delante de los ojos y, aun así, no la ve. Cuando finalmente aparece, suele producirse una mezcla de sorpresa y risa. Desde fuera parece evidente. Una vez mostrada la solución, resulta difícil entender por qué no apareció antes.
Ese momento es especialmente poderoso porque permite trasladar inmediatamente la experiencia al mundo empresarial. ¿Cuántas oportunidades pueden estar delante de nosotros sin que consigamos verlas? No porque estén escondidas, sino porque estamos buscando otra cosa. Nuestra atención nunca es completamente neutral. Las expectativas, los objetivos y las experiencias anteriores condicionan qué elementos de una situación reciben prioridad. Por eso dos personas pueden encontrarse ante la misma realidad y detectar posibilidades completamente distintas.
Esta idea me parece especialmente importante en momentos de transformación tecnológica como el actual. Ante una nueva herramienta o una nueva manera de trabajar, alguien puede preguntarse de inmediato: “¿Cómo puede ayudarme esto?”. Otra persona puede comenzar a buscar, quizá sin darse cuenta, todas las razones por las que aquello no funcionará. Ambos encontrarán argumentos, porque nuestra forma de preguntar condiciona en parte aquello a lo que prestamos atención.
No necesitamos obligarnos a ver oportunidades en todas partes. Eso sería tan poco realista como ver problemas en todas. Pero sí podemos aprender a formularnos una pregunta diferente: ¿qué posibilidad podría existir aquí que todavía no estoy viendo? A veces basta esa pregunta para interrumpir momentáneamente el patrón y permitir que aparezca una respuesta nueva.
El cambio no empieza cuando cambiamos
Una idea que me resulta especialmente útil procede del modelo transteórico del cambio, desarrollado a partir de los trabajos de James Prochaska y Carlo DiClemente. El modelo nació del estudio del cambio de conducta y plantea que cambiar no consiste simplemente en pasar de “no hago algo” a “lo hago”, sino que existe un proceso en el que las personas pueden encontrarse en diferentes niveles de disposición: precontemplación, contemplación, preparación, acción y mantenimiento.
No utilizo este modelo como una receta rígida para explicar cualquier transformación empresarial. Me interesa porque nos recuerda algo que en las organizaciones olvidamos con bastante facilidad: no todas las personas que están delante del mismo cambio están psicológicamente en el mismo lugar.
Imaginemos que una empresa anuncia una transformación importante. Puede haber personas que todavía no entiendan por qué tiene que cambiar nada. Otras ya comprenden que la situación actual tiene problemas, pero no están convencidas de la alternativa. Algunas están preparadas y quieren saber qué deben hacer. Otras ya están actuando. Y habrá incluso personas que hayan incorporado la nueva conducta mientras parte de la organización continúa discutiendo si el cambio era necesario.
Ahora imaginemos que comunicamos exactamente el mismo mensaje a todas ellas: “Hay que cambiar”. Probablemente no funcionará igual. A la persona que no reconoce la necesidad de la transformación no tiene demasiado sentido explicarle únicamente cómo implementarla; primero necesita comprender por qué el statu quo ya no es suficiente. Quien ya quiere cambiar quizá no necesite más argumentos, sino recursos, claridad, apoyo y capacidad de actuación. Y quien ya ha comenzado necesita consolidar la nueva manera de trabajar para no regresar al comportamiento anterior cuando aparezca presión.
Una de las grandes lecciones que podemos extraer de este enfoque es que la resistencia no se vence empujando con más fuerza a todo el mundo en la misma dirección. Antes necesitamos entender dónde está cada persona.
“Esto siempre se ha hecho así”
Pocas frases representan mejor la resistencia al cambio, pero me interesa especialmente lo que hay detrás de ella. Porque “esto siempre se ha hecho así” contiene una información importante: esto ha funcionado. Y precisamente por eso resulta tan difícil abandonarlo.
A veces hablamos de los procedimientos antiguos como si fueran absurdos. Sin embargo, probablemente existió una razón para crearlos. Resolvieron un problema, funcionaron en unas determinadas circunstancias y quizá incluso fueron innovadores en su momento. El problema aparece cuando confundimos “funcionó” con “funcionará siempre”.
Hay una pregunta que utilizo mucho en este contexto: ¿seguimos haciendo esto porque sigue siendo la mejor opción o porque es la opción que conocemos mejor? Son cosas distintas. Y esta pregunta puede aplicarse a procesos, modelos de liderazgo, estrategias comerciales, reuniones, estructuras organizativas e incluso a nuestra manera personal de resolver problemas.
La experiencia es extraordinariamente valiosa, pero contiene una paradoja: aquello que nos convierte en expertos también puede dificultarnos observar una situación con ojos nuevos. Cuanto más éxito nos ha proporcionado un determinado patrón, más razones tenemos para repetirlo. Hasta el día en que deja de funcionar.
No todo lo antiguo está mal ni todo lo nuevo es mejor
Hablar de resistencia al cambio no debería llevarnos al extremo contrario. Cambiar por cambiar tampoco es una virtud. Hay organizaciones que parecen vivir en transformación permanente: nuevas estructuras, nuevas herramientas, nuevas prioridades, nuevas metodologías y nuevos nombres para conceptos que quizá ya funcionaban correctamente. Las personas también se cansan de eso.
Por eso gestionar bien una transformación no consiste en presentar todo lo nuevo como inevitablemente mejor y todo lo anterior como obsoleto. Consiste en distinguir qué debemos conservar, qué debemos abandonar, qué necesitamos modificar y qué tenemos que empezar a hacer. En algunos casos la mejor decisión será mantener exactamente lo que ya tenemos. La diferencia está en que esa decisión sea consciente.
No quiero que una organización cambie porque esté de moda hacerlo. Quiero que sea capaz de elegir. Y para elegir de verdad necesitamos poder imaginar alternativas.
La resistencia también protege algo
Cuando una persona se opone a una transformación, merece la pena preguntarse qué puede estar intentando conservar. Puede ser competencia, estatus, seguridad, control, identidad profesional, relaciones, autonomía o simplemente la sensación de saber hacer bien su trabajo.
Esto cambia bastante la conversación. Si interpreto su comportamiento exclusivamente como negatividad, probablemente mi respuesta sea intentar convencerla con más argumentos. Si entiendo qué siente que puede perder, quizá pueda mantener una conversación diferente.
Por ejemplo, una persona con veinte años de experiencia puede reaccionar negativamente ante una nueva tecnología no porque odie la innovación, sino porque de repente parte de aquello que le proporcionaba seguridad y reconocimiento deja de ser suficiente. Decirle “tienes que adaptarte” probablemente sea cierto, pero no necesariamente útil.
Comprender qué está ocurriendo no significa renunciar a la transformación. Significa aumentar nuestras posibilidades de conseguirla.
El papel del líder ante la resistencia al cambio
Creo que uno de los errores más habituales consiste en imaginar que la principal misión del líder durante una transformación es convencer. No siempre es así. A veces necesita escuchar, otras dar contexto, reducir incertidumbre, reconocer una pérdida, explicar aquello que todavía no sabe, permitir participación o modelar con su propio comportamiento aquello que está pidiendo a los demás.
Y, por supuesto, en ocasiones también tendrá que decidir. Una transformación organizacional no puede depender de conseguir unanimidad. Pero existe una enorme diferencia entre que una persona no esté de acuerdo con una decisión y que no comprenda por qué se ha tomado.
También hay una diferencia entre informar de un cambio y ayudar a las personas a atravesarlo. Un correo electrónico puede comunicar que mañana tendremos un nuevo sistema, pero no puede garantizar que las personas abandonen veinte años de hábitos. Eso requiere tiempo, repetición, experiencia y, sobre todo, una razón suficientemente clara para hacer el esfuerzo.
Cambiar patrones exige hacer algo diferente
Hay un momento en mis conferencias que resume buena parte de todo esto. Después de haber creado determinado patrón mental, propongo un nuevo reto. Las personas intentan resolverlo utilizando exactamente la misma lógica anterior. Lo prueban una vez, después otra y luego otra más. Algunas continúan insistiendo incluso cuando ya existen suficientes evidencias de que ese camino no funciona.
Desde fuera resulta divertido. Desde dentro es profundamente humano. Porque nuestra primera reacción ante un problema no siempre es cambiar de estrategia. Muchas veces consiste en hacer más intensamente lo mismo.
Si no funciona, insistimos. Trabajamos más, explicamos más, controlamos más, repetimos la reunión, enviamos otro correo o volvemos a utilizar la misma solución con mayor energía. Hasta que alguien formula una pregunta incómoda: ¿y si el problema no es que lo estemos haciendo con poca intensidad, sino que estamos utilizando un patrón que ya no sirve?
Esa pregunta puede resultar incómoda porque obliga a abandonar algo que conocemos. Pero también puede abrir una puerta.
La transformación comienza cuando somos capaces de ver de otra manera
Durante años hemos hablado de gestión del cambio como si el principal reto consistiera en implantar nuevas herramientas, procesos o estructuras. Todo eso importa, pero las organizaciones no cambian únicamente porque cambien los organigramas. Cambian cuando las personas modifican su forma de interpretar y de actuar.
Por eso prefiero muchas veces hablar de transformación. Una transformación real no consiste simplemente en hacer algo nuevo. Significa dejar atrás parte de los patrones con los que interpretábamos la realidad anterior. Y eso nunca es completamente cómodo.
No podemos descubrir oportunidades nuevas si insistimos en mirar la realidad utilizando únicamente los patrones que construimos en el pasado. A veces hay oportunidades delante de nosotros: nuevas maneras de trabajar, nuevos clientes, nuevas tecnologías, nuevas formas de liderar, nuevas conversaciones. Pero para verlas necesitamos hacer algo extraordinariamente difícil: aceptar durante unos segundos que nuestra manera habitual de observar quizá no sea la única posible.
Eso es precisamente lo que intento conseguir con las experiencias de mentalismo que utilizo en esta conferencia. No demostrar que puedo engañar a la mente de alguien. Eso sería lo menos interesante. Me interesa mucho más que cada persona descubra por sí misma hasta qué punto sus expectativas, sus automatismos y sus patrones condicionan aquello que considera posible.
Porque cuando lo experimentas en primera persona ocurre algo que una diapositiva difícilmente puede conseguir. Dejas de pensar en “las personas que se resisten al cambio” y empiezas a preguntarte por ti mismo: ¿a qué me estoy resistiendo yo?, ¿qué estoy dando por imposible sin haberlo comprobado?, ¿qué respuesta sigo utilizando porque funcionó en el pasado?, ¿qué oportunidad puede estar delante de mí y no estoy viendo?, ¿qué tendría que dejar de hacer para empezar a verla?
Quizá ahí comience la verdadera transformación. No cuando alguien nos dice que tenemos que cambiar, sino cuando somos capaces de mirar la misma realidad y descubrir en ella posibilidades que antes no veíamos.