Qué es el Sesgo del Superviviente?
Imagina que tu empresa está valorando lanzar una nueva línea de producto. Durante la reunión alguien lanza algunos ejemplos: Apple lo hizo con el iPhone, Amazon lo hizo con AWS, Google lo hizo con Gmail. Tres casos de éxito brillantes, con tres empresas de renombre y tres argumentos que apuntan en una misma dirección. Por todo ello, la decisión parece clara. Pero hay una pregunta que casi nadie se hace en estas situaciones: ¿cuántas empresas han intentado lo mismo pero al final no lo contaron porque no sobrevivieron para poder contarlo?
Eso es lo que se conoce como el sesgo del superviviente, y puede que sea uno de los errores de razonamiento más extendidos en la toma de decisiones estratégicas. El mecanismo de funcionamiento es relativamente sencillo: cuando analizamos los resultados de cualquier proceso, solo vemos a los que llegaron al final. Los que fracasaron, los que cerraron, los que se quedaron a mitad del camino, simplemente no están.
Y si no están, olvidamos tenerlos en cuenta y estudiarlos también. Todo esto hace que nuestra imagen de la realidad esté sistemáticamente sesgada hacia el éxito, lo que nos lleva a sobreestimar las probabilidades de que una estrategia funcione y a ignorar los riesgos reales que esta conlleva.
El ejemplo más citado, cuando hablamos de este sesgo del superviviente, se remonta a la Segunda Guerra Mundial. El estadístico Abraham Wald recibió el encargo de analizar los aviones de combate que regresaban de las misiones para reforzar las zonas con más impactos de bala. La lógica parecía obvia: refuerza donde veas agujeros.
Pero Wald aquí se hizo a si mismo la pregunta correcta: ¿y los aviones que no volvieron? Ya que los impactos que veía eran los que un avión había podido sobrevivir. Los aviones que cayeron lo hicieron por los impactos que nadie iba a tener en cuenta. Teniendo esto en cuenta, la conclusión fue la contraria: había que reforzar las zonas sin impactos!
Un estudio publicado en 2024 en Strategic Management Journal confirmó que el sesgo del superviviente sigue siendo uno de los errores más frecuentes en la planificación estratégica empresarial, especialmente en decisiones de innovación y expansión.
En el entorno empresarial, este sesgo del superviviente se nos cuela por todas partes. Piensa en los libros de management más vendidos de los últimos veinte años. La mayoría siguen el mismo patrón: identifican empresas con un éxito extraordinario, analizan qué hicieron y extraen principios que los lectores deberían aplicar para replicar su éxito.
El problema es que muchas empresas aplicaron esos mismos principios y no llegaron a ningún lado. Pero esas empresas no protagonizan estos libros porque… principalmente ya no existen, o porque nadie ha considerado que su historia sea suficientemente interesante para contarla.
O imagina que estás valorando contratar a alguien con un perfil poco convencional. Y alguien de tu equipo te dice a su favor: «Steve Jobs no terminó la universidad y mira lo que construyó.» Técnicamente es cierto. Pero hay decenas de miles de personas que tampoco terminaron la universidad y no construyeron nada parecido. Solo recordamos a Jobs porque llegó al final…
Además, este sesgo del superviviente tiene un efecto muy concreto sobre cómo aprenden los equipos. Si en tu organización solo se analizan los proyectos que salieron bien, tu equipo está construyendo su criterio sobre una muestra completamente sesgada. El aprendizaje real está también, y a veces sobre todo, en lo que no ha funcionado. Lo que sucede es que eso raramente se documenta, se tiene en cuenta, se comparte o se convierte en conocimiento colectivo.
Qué puedes hacer con todo esto?
Lo primero es buscar activamente los casos que no están sobre la mesa. Cada vez que alguien en tu equipo cite un ejemplo de éxito como argumento para tomar una decisión, hazte la siguiente pregunta: ¿quién intentó lo mismo y no lo logró, y por qué? No para bloquear la iniciativa del equipo, sino para tener una imagen completa de las condiciones en las que esa estrategia funciona y en cuáles no.
Lo segundo es crear el hábito de aprender también de los fracasos, tanto de los propios como de los ajenos. Si en tu empresa solo se documentan y comparten los proyectos exitosos, estás construyendo una memoria organizacional sesgada. Por favor, ten esto muy en cuenta y dedica la misma atención a analizar lo que no funcionó. No se trata de señalar a nadie, al contrario. La idea es que el criterio colectivo se construya sobre la realidad completa, no sobre la parte que resultó más impactante o fotogénica.
Y lo tercero: desconfía de los argumentos con analogía a grandes casos de éxito. Recuerda esto: “Cuanto más famoso es el ejemplo, más probable es que sea un superviviente excepcional y menos probable que sea representativo”. El hecho de que algo le funcionara a una empresa en un contexto concreto dice poco sobre si te va a funcionar a ti, en tu contexto, ahora.
En el escenario del teatro, el sesgo del superviviente está en el ADN de la profesión. Lo que el público ve es el resultado de años de pruebas, errores y descarte de todo lo que no funcionaba al dedillo. Nadie ve los centenares de intentos fallidos que quedaron fuera. Solo queda lo que funciona, y eso crea la ilusión de que todo lo que hago es infalible. Esa misma ilusión opera cuando estudias solo a los líderes que llegaron arriba y concluyes que su receta es la que tienes que seguir 😉
Ten esto siempre en mente: el cementerio de las empresas está lleno de compañías que hicieron exactamente lo mismo que las que ahora quizás estás estudiando como “ejemplo” a seguir. Y es que la diferencia entre unas y otras no siempre está en el talento o el criterio. Muchas veces también hay que considerar el momento, el contexto o, como no, simplemente la suerte.
Javier Luxor es psicólogo organizacional, ingeniero e ilusionista psicológico. Conferenciante y autor de «El pequeño libro de la influencia y la persuasión«.