Efecto de encuadre… qué es?
Imagina que le planteas a tu equipo esto: «Si seguimos con la estrategia actual, vamos a salvar el 30% de los contratos que están en riesgo.» Ahora imagina que presentas exactamente lo mismo, pero así: «Si seguimos con la estrategia actual, vamos a Eperder el 70% de los contratos que están en riesgo.» Si te fijas, los números son idénticos. Por lo tanto la realidad que describen es la misma, pero sin embargo, la reacción de tu equipo ante una y otra versión va a ser completamente diferente. (Y si ahora mismo estás pensando que tú no caerías en eso… es posible que estés infravalorando las ve ces que te ha pasado ya.)
Esto tiene nombre y tiene una explicación muy certera. Los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky lo documentaron en 1981 en uno de los experimentos más citados de la psicología cognitiva: ante información idéntica, las personas toman decisiones radicalmente distintas según cómo esté presentada esa información. Lo llamaron efecto de encuadre, o framing, y su conclusión fue: no respondemos a la realidad, respondemos a la representación de la realidad que alguien ha construido para nosotros. Y eso ocurre con o sin la intención de quien lo comunica.
Un estudio publicado en 2024 en el Journal of Organizational Behavior confirmó que el framing es uno de los factores que más influye en la toma de decisiones colectiva, y que los líderes que lo gestionan de forma deliberada obtienen resultados significativamente distintos en negociaciones, procesos de cambio y comunicación de resultados.
En el entorno empresarial, el efecto de encuadre está presente en prácticamente cada conversación importante que tienes, aunque rara vez lo veas como tal. Piensa en cómo presentas una reducción de presupuesto a tu equipo. «Vamos a recortar el gasto en un 15%» y «Vamos a redirigir recursos hacia las áreas que más impacto nos van a generar esta temporada» son dos formas de describir exactamente lo mismo. Pero la primera activa resistencia y preocupación y la segunda activa el foco y, en muchos casos, puede que hasta cierto grado de motivación. Como ves la diferencia no está en lo que ocurre, sino en cómo se presenta lo que ocurre.
O imagina que tienes que dar feedback a alguien de tu equipo sobre unos resultados que por los que sea no han llegado al nivel que esperabais. Aquí el efecto de encuadre sería: «No has alcanzado el objetivo» o «Llevas el 75% del camino recorrido y todavía hay margen para ajustar cosillas” son evaluaciones sobre la misma realidad. Pero el primer planteamiento cierra, y el segundo abre. Y desgraciadamente, un equipo que recibe habitualmente encuadres de cierre va a ir aprendiendo, poco a poco, a arriesgar menos, a proponer menos, a protegerse más.
Además, lógicamente el efecto de encuadre opera también al revés: no solo en cómo comunicas, sino en cómo recibes la información que otros te presentan. Cuando alguien te trae una propuesta enmarcada en términos de pérdida («si no hacemos esto ahora, vamos a quedarnos atrás»), tu cerebro reacciona de forma distinta que si la misma propuesta llega enmarcada en términos de ganancia («esto nos da una ventaja clara frente a la competencia»). Por lo tanto, reconocer el encuadre que hay detrás de lo que escuchas es tan importante como gestionar el que tú mismo usas.
¿Qué puedes hacer con esto? Lo primero es hacerte la pregunta del encuadre antes de cualquier comunicación importante que tengas que hacer: ¿cómo estoy presentando esto? ¿Desde la pérdida o desde la ganancia? ¿Desde el problema o desde la oportunidad? Y no se trata de adornar la realidad ni de ocultar lo que no funciona. Se trata de ser consciente de que el mismo contenido puede activar respuestas muy distintas según el marco desde el que se presenta, y de elegir ese marco de forma deliberada y consciente.
Lo segundo es aprender a leer el encuadre de quienes te informan a ti. Antes de reaccionar a cualquier dato, propuesta o situación que alguien te presente, pregúntate: ¿cómo me están contando esto? ¿Qué destacan y qué dejan en segundo plano? Separar el contenido del encuadre es una habilidad que, una vez desarrollada, cambia por completo la calidad de las decisiones que tomas.
Y lo tercero: presta atención al encuadre habitual que usas con tu equipo, porque tiene efectos acumulativos que van más allá de cada conversación puntual. Un líder que encuadra sistemáticamente las situaciones desde la amenaza y la pérdida construye un equipo más reactivo y defensivo. Uno que encuadra desde la oportunidad y el avance construye un equipo más proactivo. Por esta razón, la forma en que hablas de las cosas acaba siendo la forma en que tu equipo ve las cosas.
En el escenario del teatro, el encuadre lo es todo. Cuando le pido a alguien que «elija libremente una carta», esa persona siente que tiene el control total de la situación. Y lo tiene… dentro del marco que yo he construido para que esa elección ocurra exactamente como la necesito. La libertad es real. El encuadre también. Y la combinación de ambos produce algo que desde fuera parece imposible. No es muy diferente a lo que ocurre en una sala de reuniones cuando alguien sabe presentar bien lo que quiere que ocurra 😉
Mira, ten esto siempre en mente: Cuando comunicas, no comunicas hechos. Comunicas versiones de los hechos. Y la versión que eliges comunicar construye la realidad en la que trabaja tu equipo.
Javier Luxor es psicólogo organizacional, ingeniero e ilusionista psicológico. Conferenciante y autor de «El pequeño libro de la influencia y la persuasión«.