Disonancia cognitiva
Ponte por un momento en esta situación: llevas seis meses apostando por una estrategia. La has defendido en varias reuniones, has involucrado a tu equipo bastante y has comprometido recursos importantes. Y ahora empiezan a llegar señales que apuntan en otra dirección. Varios datos que no cuadran, resultados que no terminan por llegar y empiezan a aparecer conversaciones desagradables sobre el tema. Llegados a este punto… ¿Qué harías con toda esa nueva información? ¿La incorporas y reconsideras? ¿O encuentras, casi sin darte cuenta, la forma de explicar por qué esas señales no son tan relevantes como parecen?
Si tu primera reacción es la segunda… no estás solo y por su puesto no es falta de rigor. Es psicología en estado puro.
Existe un mecanismo psicológico que el psicólogo Leon Festinger describió en 1957 y que sigue siendo uno de los hallazgos más relevantes para entender cómo tomamos decisiones bajo presión.
Se llama disonancia cognitiva, y su funcionamiento es el siguiente: cuando dos creencias o informaciones que tenemos entran en conflicto entre sí, el cerebro experimenta una tensión que necesita resolver. Y casi siempre la resuelve del mismo modo: no cambiando la creencia que ya tenía, sino ajustando la nueva información para que encaje con lo que ya creía. En lugar de actualizar el mapa, cambia la realidad que no le cuadra.
Un estudio publicado en 2024 en el Journal of Organizational Behavior confirmó que este patrón se intensifica en contextos de liderazgo cuando hay un componente de identidad involucrado. Es decir, cuando la decisión que tomamos no es solo una decisión, sino una declaración pública de quiénes somos o qué defendemos. Cuanto más visible ha sido el compromiso, más costoso resulta psicológicamente revisarlo. Y ese coste no lo paga solo el líder: lo paga también tu equipo y los resultados obtenidos.
En el entorno empresarial, esta disonancia cognitiva se manifiesta de formas que seguramente reconocerás sin dificultad. Mira, piensa en ese directivo que lleva meses insistiendo con un proyecto que ha dejado de funcionar. Los indicadores no le acompañan, su equipo empieza a dudar, los clientes le dan señales de alerta. Pero él sigue adelante, y encuentra siempre una razón para explicar por qué los datos aún no reflejan el verdadero potencial de lo que ha puesto en marcha. Lo que realmente está haciendo es gestionar esa disonancia de la única forma que le resulta psicológicamente tolerable: protegiendo la coherencia entre lo que creyó y lo que ve.
O imagina esto: contrataste a alguien en quien confiabas, lo integraste en el equipo y lo presentaste como el refuerzo que necesitabais. Y con el tiempo las señales empiezan a decir que quizás no era la persona adecuada. Esa situación genera una tensión enorme, porque reconocerla implica cuestionar tu propio criterio. Por eso tantos mandos aguantan demasiado tiempo antes de tener la “famosa” conversación. No por cobardía, sino porque el cerebro lleva semanas trabajando para encontrar otra explicación.
Además, la disonancia cognitiva tiene un efecto sobre los equipos que pocas veces se menciona. Cuando el entorno percibe que el líder no puede revisar sus propias decisiones sin que eso suponga una amenaza para él, aprende a no traer malas noticias. Y un equipo que no trae malas noticias es un equipo que ha dejado de ser útil para detectar problemas a tiempo.
Qué puedes hacer con esto?
Lo primero es establecer de antemano las condiciones que te llevarían a reconsiderar una decisión importante. Antes de comprometerte públicamente con algo, define qué señales o resultados, si llegaran, cambiarían tu posición. Hacerlo antes de estar en medio de la tensión es la única forma de proteger tu criterio de la presión que genera haberlo ya expresado.
Lo segundo es separar la decisión de tu identidad. Revisar una apuesta no significa haber estado equivocado: significa que la realidad ha aportado información nueva que en su momento no tenías. La frase «cambio de posición porque los datos han cambiado» no es una señal de debilidad. Es exactamente lo que distingue a un líder que aprende de uno que simplemente persiste.
Y lo tercero: normaliza en tu equipo la revisión de decisiones como parte del proceso, no como un fracaso. Si las personas que te rodean ven que tú puedes cambiar de criterio sin perder autoridad, ellas también se sentirán más libres para traerte la información que necesitas, aunque sea la que menos quieres escuchar.
En el escenario del teatro, la disonancia cognitiva es una herramienta de trabajo. Una vez que el público ha formado una idea sobre lo que está ocurriendo, interpreta todo lo que viene después a través de ese filtro, aunque lo que está viendo ya no tenga nada que ver con su explicación. La mente prefiere mantener la coherencia antes que admitir que no entiende lo que pasa. Eso, sobre un escenario, es un recurso. En una sala de dirección, puede ser un problema muy costoso 😉
Ten esto siempre en mente: el mayor riesgo no está en tomar una decisión equivocada. Está en no poder revisarla cuando la realidad te lo está pidiendo a gritos.
Javier Luxor es psicólogo organizacional, ingeniero e ilusionista psicológico. Conferenciante y autor de «El pequeño libro de la influencia y la persuasión«.
