Esto va de sesgos cognitivos… pero antes vamos a imaginar juntos esta situación por un momento: uno de tus colaboradores comete un error importante. Entrega algo a destiempo, toma una decisión equivocada, decepciona a un cliente…
Tu primera reacción, casi instantánea, es una conclusión sobre esa persona: es poco cuidadoso, le falta criterio, no está a la altura…
Ahora hazte esta pregunta: ¿cuánto tiempo has invertido en preguntarte qué condiciones del entorno pueden haber contribuido a ese error? ¿Sabes si tenía la información que necesitaba? ¿Los plazos eran razonables? ¿Alguien le había explicado con claridad lo que se esperaba de él o de ella?
El Rey de los sesgos cognitivos
Un estudio publicado en 2024 en el Journal of Applied Psychology confirmó que este sesgo opera con especial intensidad en entornos de liderazgo. Los mandos que no lo identifican en sí mismos tienden a emitir evaluaciones de desempeño significativamente menos precisas.
Y ojo, no porque sean peores líderes en otros aspectos, sino porque atribuyen mal las causas de lo que ven. Esa atribución equivocada acaba trasladándose a decisiones reales sobre personas reales.
Existe un sesgo cognitivo que opera en todos nosotros de forma automática cada vez que intentamos explicar el comportamiento de otra persona. El psicólogo Lee Ross lo denominó error fundamental de atribución en 1977, y su funcionamiento es tan sencillo de describir como difícil de evitar: cuando observamos lo que hace alguien, tendemos a atribuir sus acciones a su carácter, a su personalidad, a quién es como persona. Y tendemos a ignorar, o a minimizar de forma sistemática, el papel que las circunstancias han jugado en ese comportamiento.
Pero lo curioso de todo esto es que al mismo tiempo, cuando somos nosotros quienes cometemos el error, hacemos exactamente lo contrario: buscamos los factores externos que lo explican. Es decir, uno mismo siempre tiene contexto a su disposición, pero los demás, simplemente, son como son 😉
Un estudio de 2024 confirma este sesgo en situaciones de liderazgo
Un estudio publicado en 2024 en el Journal of Applied Psychology confirmó que este sesgo opera con especial intensidad en entornos de liderazgo, y que los mandos que no lo identifican en sí mismos tienden a emitir evaluaciones de desempeño significativamente menos precisas. Y ojo, no porque sean peores líderes en otros aspectos, sino porque atribuyen mal las causas de lo que ven, y esa atribución equivocada acaba trasladándose a decisiones reales sobre personas reales.
En el entorno empresarial, esto se manifiesta de formas que, una vez que las reconoces, empiezas a ver en todas partes. Piensa en ese comercial que no está alcanzando sus objetivos. La primera lectura suele ser sobre la persona: le falta motivación, no tiene el perfil, no se esfuerza lo suficiente.
Pero… ¿se ha comprobado si el territorio que gestiona tiene el potencial que se le supone? ¿Si las herramientas que tiene son comparables a las de sus compañeros? ¿Si alguien ha invertido tiempo real en su desarrollo en los últimos meses? Esa atribución rápida que hacemos sobre la persona cierra de par en par la investigación antes de que pueda hacerse realmente.
O imagina una reunión donde alguien del equipo interviene poco, parece desconectado y no aporta ideas. La conclusión más frecuente, debido a estos sesgos cognitivos, es sobre su actitud, su compromiso y su falta de iniciativa. Y puede que tengas razón…
Pero también puede que esa persona lleve semanas gestionando una carga de trabajo que nadie conoce, o que el formato de la reunión no favorezca su forma de contribuir, o simplemente que nadie le haya pedido nunca su opinión de forma directa. El contexto importa y mucho.
La importancia en procesos de selección
Además, este sesgo (sesgos cognitivos) tiene un coste especialmente alto en los procesos de selección y promoción. Cuando un candidato se pone nervioso en una entrevista, lo interpretamos como falta de confianza o escasa preparación.
Rara vez nos preguntamos qué papel está jugando la situación en sí: el formato de la entrevista, la dinámica de poder, el entorno artificial en el que le estamos pidiendo que nos demuestre su mejor versión.
Algunas conclusiones
¿Qué puedes hacer con todo esto?¿Cómo evitamos estos sesgos cognitivos? Lo primero sería convertir la pregunta situacional en un hábito antes de emitir cualquier juicio sobre una persona. Cada vez que alguien de tu equipo haga algo que no te guste o que no entiendas, añade un paso previo a la conclusión: ¿qué factores del entorno, del proceso o de la organización pueden haber contribuido a esto?
No para exculparle automáticamente, sino para asegurarte de que tu diagnóstico es completo antes de actuar sobre él.
Lo segundo sería prestar especial atención a tus evaluaciones más rápidas y cómodas. Cuando la explicación del comportamiento de alguien te llega sin esfuerzo, es muy probable que estés aplicando el sesgo.
Las conclusiones sobre personas que cuestan poco trabajo son, en general, las que más merece la pena que sean revisadas.
Y lo tercero, quizás el más transformador de todos: toma nota de cómo explicas tus propios errores y aplica el mismo modelo a los de los demás. Cuando fallas, buscas el contexto…
Por favor, extiende esa misma generosidad analítica a las personas que tienes a tu cargo. No como un acto de condescendencia hacia ellos, sino como un acto de rigor que merecen.
En el escenario del teatro, el error de atribución fundamental es algo que, como mentalista, observo constantemente en el público. Cuando alguien no responde como esperaba en una demostración, la primera reacción de quienes le rodean suele ser sobre él: es desconfiado, es poco abierto, no quiere participar…
Pocas veces alguien se pregunta si la dinámica que he creado en ese momento era la adecuada para esa persona concreta o si por mi parte no he sido capaz de explicar bien lo que hay que hacer. Y sin embargo, casi siempre la explicación está en la situación, en el contexto y no en la persona que está en ella.
Ten esto siempre en mente: antes de decidir que el problema es la persona, asegúrate de haber mirado con la misma atención el entorno en el que esa persona trabaja. Casi siempre hay más contexto del que parece.
Quién es el autor?
Javier Luxor es psicólogo organizacional, ingeniero e ilusionista psicológico. Conferenciante y autor de «El pequeño libro de la influencia y la persuasión».
Con esto en mente, recuerda que los sesgos cognitivos forman parte de nuestra percepción y decisión.
