El efecto Dunning-Kruger
Piensa en la última situación donde estuviste con una persona que mostraba una convicción absoluta sobre algo… ¿Cuánto sabía realmente?
Imagínate en aquella situación donde alguien de tu entorno defendió una posición sin dejar espacio para la duda. Sin matices, sin incertidumbre, sin considerar que podía haber algo que no estaba teniendo en cuenta. Era categórico, ¿verdad?… completamente seguro de sí mismo. Vale, y ahora hazte esta pregunta: ¿era esa seguridad proporcional a su conocimiento del tema, o era, precisamente, una señal de que su conocimiento tenía límites que él mismo no podía ver?
Ojo… que esto no es una pregunta retórica. Existe un fenómeno psicológico que explica con precisión por qué las personas con menor conocimiento en un ámbito tienden a sobreestimar su propia competencia, mientras que quienes realmente dominan ese ámbito suelen ser más cautos, más conscientes de lo que no saben y más abiertos a la duda. Los psicólogos David Dunning y Justin Kruger documentaron este mecanismo en 1999 en la Universidad de Cornell, y desde entonces ha dado nombre a uno de los sesgos más relevantes para el liderazgo: el efecto Dunning-Kruger.
Cómo funciona este efecto?
El mecanismo del efecto Dunning-Kruger es circular y algo paradójico. Para reconocer los propios errores en un dominio determinado, necesitas tener conocimiento suficiente sobre ese dominio. Quien no lo tiene, no dispone tampoco de las herramientas para evaluar sus propias carencias. Por eso el nivel más bajo de conocimiento suele ir acompañado del nivel más alto de confianza.
Y por eso la experiencia real, cuando llega, genera siempre más humildad, más preguntas y una percepción mucho más honesta de los propios límites. Un estudio publicado en 2024 en Organizational Behavior and Human Decision Processes confirmó que este patrón es especialmente pronunciado en contextos de liderazgo, donde la posición jerárquica puede amplificar la sensación de competencia más allá de lo que los hechos justifican.
Su influencia en el entorno empresarial
En el entorno empresarial, el efecto Dunning-Kruger se manifiesta de formas que son reconocibles, aunque rara vez se nombran como tales. Piensa en ese directivo que toma decisiones sobre estrategia digital con total seguridad, aunque lleva años sin actualizar su comprensión real del entorno tecnológico. Su confianza no es falsa, no es actuada: él genuinamente cree que sabe. Y precisamente porque cree que sabe, no busca información nueva, no consulta a quien tiene más criterio en ese ámbito, no se hace las preguntas que le permitirían corregir el rumbo.
O imagina esto: un mando intermedio que lleva poco tiempo gestionando personas y ya tiene una visión completamente formada sobre cómo motivar equipos, cómo gestionar el conflicto, cómo dar feedback. Tanta seguridad, tan poca experiencia. Quien lleva años en esa misma tarea, en cambio, tiende a hablar con muchos más matices, a reconocer que cada persona es diferente, a admitir que hay situaciones que todavía no sabe resolver del todo. Esa diferencia entre ambos no es de actitud. Es de conocimiento real acumulado.
Además, el efecto Dunning-Kruger tiene una consecuencia sobre los equipos que pocas veces se menciona o se tiene en cuenta. Cuando un líder no es consciente de sus propios límites en un área, bloquea sin quererlo el conocimiento de las personas que sí los tienen. Quien más sabe suele estar más abajo en la jerarquía, y si el ambiente hace difícil contradecir o matizar al que más seguro se muestra, ese conocimiento se pierde antes de llegar a la decisión.
Qué puedes hacer con esto?
Lo primero es identificar los ámbitos en los que tu confianza es alta pero tu experiencia real es limitada. No para paralizarte no, sino para saber dónde necesitas buscar más criterio externo antes de actuar. La pregunta útil no es «¿estoy seguro de esto?» sino «¿tengo razones sólidas para estarlo?»
Lo segundo es buscar activamente la perspectiva de quien sabe más que tú en esa área concreta, aunque eso signifique escuchar a alguien con menos años o menos rango. El conocimiento no siempre sigue la jerarquía. Y los líderes que más aprenden son, por lo general, los que más facilidad tienen para hacer esa pregunta sin sentirla como una amenaza.
Y lo tercero, quizás el más valioso a largo plazo: cultiva la disposición a descubrir que no sabías lo que creías saber. Ese momento, cuando llega, suele sentirse como un golpe. Pero es también el punto de partida del conocimiento real, el que viene con matices, con excepciones, con la humildad de quien ha visto suficiente como para saber que siempre hay algo más que ver.
En el escenario del teatro, el efecto Dunning-Kruger es algo que observo con frecuencia como mentalista. Las personas más convencidas de que saben cómo funciona todo, las que tienen una explicación preparada para cualquier cosa que ocurra, son paradójicamente las más fáciles de sorprender. Su confianza les impide ver lo que en realidad está pasando. Quienes llegan con más humildad y más curiosidad genuina son los que se llevan el aprendizaje más profundo de la sesión 😉
Ten esto siempre en mente: la duda no es el enemigo del buen criterio. Es, casi siempre, uno de sus síntomas más fiables.
Quién es el autor?
Javier Luxor es psicólogo organizacional, ingeniero e ilusionista psicológico. Conferenciante y autor de «El pequeño libro de la influencia y la persuasión«.