Qué es el Sesgo del Superviviente?

Imagina que tu empresa está valorando lanzar una nueva línea de producto. Durante la reunión alguien lanza algunos ejemplos: Apple lo hizo con el iPhone, Amazon lo hizo con AWS, Google lo hizo con Gmail. Tres casos de éxito brillantes, con tres empresas de renombre y tres argumentos que apuntan en una misma dirección. Por todo ello, la decisión parece clara. Pero hay una pregunta que casi nadie se hace en estas situaciones: ¿cuántas empresas han intentado lo mismo pero al final no lo contaron porque no sobrevivieron para poder contarlo?

Eso es lo que se conoce como el sesgo del superviviente, y puede que sea uno de los errores de razonamiento más extendidos en la toma de decisiones estratégicas. El mecanismo de funcionamiento es relativamente sencillo: cuando analizamos los resultados de cualquier proceso, solo vemos a los que llegaron al final. Los que fracasaron, los que cerraron, los que se quedaron a mitad del camino, simplemente no están.

Y si no están, olvidamos tenerlos en cuenta y estudiarlos también. Todo esto hace que nuestra imagen de la realidad esté sistemáticamente sesgada hacia el éxito, lo que nos lleva a sobreestimar las probabilidades de que una estrategia funcione y a ignorar los riesgos reales que esta conlleva.

El ejemplo más citado, cuando hablamos de este sesgo del superviviente, se remonta a la Segunda Guerra Mundial. El estadístico Abraham Wald recibió el encargo de analizar los aviones de combate que regresaban de las misiones para reforzar las zonas con más impactos de bala. La lógica parecía obvia: refuerza donde veas agujeros.

Pero Wald aquí se hizo a si mismo la pregunta correcta: ¿y los aviones que no volvieron? Ya que los impactos que veía eran los que un avión había podido sobrevivir. Los aviones que cayeron lo hicieron por los impactos que nadie iba a tener en cuenta. Teniendo esto en cuenta, la conclusión fue la contraria: había que reforzar las zonas sin impactos!

Un estudio publicado en 2024 en Strategic Management Journal confirmó que el sesgo del superviviente sigue siendo uno de los errores más frecuentes en la planificación estratégica empresarial, especialmente en decisiones de innovación y expansión.

En el entorno empresarial, este sesgo del superviviente se nos cuela por todas partes. Piensa en los libros de management más vendidos de los últimos veinte años. La mayoría siguen el mismo patrón: identifican empresas con un éxito extraordinario, analizan qué hicieron y extraen principios que los lectores deberían aplicar para replicar su éxito.

El problema es que muchas empresas aplicaron esos mismos principios y no llegaron a ningún lado. Pero esas empresas no protagonizan estos libros porque… principalmente ya no existen, o porque nadie ha considerado que su historia sea suficientemente interesante para contarla.

O imagina que estás valorando contratar a alguien con un perfil poco convencional. Y alguien de tu equipo te dice a su favor: «Steve Jobs no terminó la universidad y mira lo que construyó.» Técnicamente es cierto. Pero hay decenas de miles de personas que tampoco terminaron la universidad y no construyeron nada parecido. Solo recordamos a Jobs porque llegó al final…

Además, este sesgo del superviviente tiene un efecto muy concreto sobre cómo aprenden los equipos. Si en tu organización solo se analizan los proyectos que salieron bien, tu equipo está construyendo su criterio sobre una muestra completamente sesgada. El aprendizaje real está también, y a veces sobre todo, en lo que no ha funcionado. Lo que sucede es que eso raramente se documenta, se tiene en cuenta, se comparte o se convierte en conocimiento colectivo.

Qué puedes hacer con todo esto?

Lo primero es buscar activamente los casos que no están sobre la mesa. Cada vez que alguien en tu equipo cite un ejemplo de éxito como argumento para tomar una decisión, hazte la siguiente pregunta: ¿quién intentó lo mismo y no lo logró, y por qué? No para bloquear la iniciativa del equipo, sino para tener una imagen completa de las condiciones en las que esa estrategia funciona y en cuáles no.

Lo segundo es crear el hábito de aprender también de los fracasos, tanto de los propios como de los ajenos. Si en tu empresa solo se documentan y comparten los proyectos exitosos, estás construyendo una memoria organizacional sesgada. Por favor, ten esto muy en cuenta y dedica la misma atención a analizar lo que no funcionó. No se trata de señalar a nadie, al contrario. La idea es que el criterio colectivo se construya sobre la realidad completa, no sobre la parte que resultó más impactante o fotogénica.

Y lo tercero: desconfía de los argumentos con analogía a grandes casos de éxito. Recuerda esto: “Cuanto más famoso es el ejemplo, más probable es que sea un superviviente excepcional y menos probable que sea representativo”. El hecho de que algo le funcionara a una empresa en un contexto concreto dice poco sobre si te va a funcionar a ti, en tu contexto, ahora.

En el escenario del teatro, el sesgo del superviviente está en el ADN de la profesión. Lo que el público ve es el resultado de años de pruebas, errores y descarte de todo lo que no funcionaba al dedillo. Nadie ve los centenares de intentos fallidos que quedaron fuera. Solo queda lo que funciona, y eso crea la ilusión de que todo lo que hago es infalible. Esa misma ilusión opera cuando estudias solo a los líderes que llegaron arriba y concluyes que su receta es la que tienes que seguir 😉

Ten esto siempre en mente: el cementerio de las empresas está lleno de compañías que hicieron exactamente lo mismo que las que ahora quizás estás estudiando como “ejemplo” a seguir. Y es que la diferencia entre unas y otras no siempre está en el talento o el criterio. Muchas veces también hay que considerar el momento, el contexto o, como no, simplemente la suerte.

Javier Luxor es psicólogo organizacional, ingeniero e ilusionista psicológico. Conferenciante y autor de «El pequeño libro de la influencia y la persuasión«.

Integridad… qué significa realmente?

Algunas palabras, por algún motivo, de pronto empiezan a ponerse de moda. Aparecen más en la televisión, en conversaciones de trabajo, con amigos, con la familia… Integridad es una de ellas.

Pero, si nos detenemos un momento en esta palabra, ¿no te da la impresión de que la hemos convertido en una especie de comodín? Una palabra que utilizamos con frecuencia para describir a alguien de forma positiva, para hablar de valores, de honestidad o de hacer lo correcto. Y claro que tiene que ver con todo eso.

A mi modo de ver, la integridad no se demuestra únicamente cuando todo va bien, cuando otros nos observan o cuando no nos cuesta nada comportarnos correctamente. Ahí es bastante fácil parecer o tener que ser íntegro.

La integridad de verdad aparece y se pone a prueba en otro tipo de momentos: cuando nadie te mira y tienes algo que perder. Cuando podrías ganar algo si exageraras un dato, si prometieras más de la cuenta, si te guardaras una información importante o si te atribuyeras un mérito que no es completamente tuyo. Ahí es donde empieza el verdadero juego.

Por eso me gusta referirme a la integridad como la capacidad de jugar sin hacerte trampas. Porque, al final, los negocios y la vida profesional también se parecen a un juego. Hay reglas, objetivos, presión, competencia, incertidumbre, intereses cruzados y momentos en los que tienes que negociar, vender, liderar, influir, defender tu posición y buscar resultados. El problema no es querer ganar. Tampoco es ser ambicioso. Y, desde luego, no hay nada malo en persuadir, influir o convencer para conseguir algo. Todo eso forma parte del juego.

Cuál es el problema?

El problema aparece cuando, para ganar, empiezas a retorcer la realidad hasta convencerte de que lo que estás haciendo no está tan mal. Ahí es donde empezamos a hacernos trampas a nosotros mismos. Cuando justificamos cosas que, en el fondo, sabemos que no encajan. Cuando nos contamos una historia para no reconocer que nos hemos pasado de la raya. Cuando decimos: “Bueno, no es para tanto”, “todo el mundo lo hace”, “había que hacerlo sí o sí” o “así son los negocios”.

Y ojo, lo digo con esta claridad porque sé de lo que hablo: yo también me he hecho trampas a mí mismo. Y, si somos sinceros, todos nos las hemos hecho alguna vez. Todos nos hemos justificado. Todos hemos actuado desde el miedo, desde el ego, desde la inseguridad, desde la presión o desde el interés. Por eso creo que sería un error abordar este tema desde una posición demasiado moralista. Esto no va de ir por la vida dando lecciones a nadie. Tampoco se trata de ser Superman ni el Capitán América. Y, por supuesto, no se trata de creernos mejores que nadie.

La clave no es la perfección. Una persona íntegra no es la que nunca se equivoca, porque entonces nadie podría ser íntegro. Una persona íntegra es la que se da cuenta cuando sus decisiones la están separando de quien quiere ser. Es la que todavía puede decirse: “Esto no lo he hecho bien” o “esto que estoy haciendo no encaja con la persona que quiero llegar a ser”. Y después de reconocerlo, corrige, repara o pide perdón si hace falta.

Eso es integridad en la vida real. No la ausencia de errores, sino la honestidad suficiente para reconocerlos y la responsabilidad suficiente para corregirlos. Por eso, una señal clara de integridad es que todavía te importe cuando sabes que no estás siendo coherente contigo mismo.

En el mundo profesional, esto pasa constantemente. Hay presión por vender, por crecer, por no decepcionar, por ahorrar, por gustar, por demostrar y por estar siempre a la altura. Y bajo esa presión, normalmente no tomamos grandes decisiones heroicas. Suelen ser pequeñas acciones casi invisibles: datos que adornas un poquito, promesas que haces demasiado rápido, expectativas que generas aunque sabes que quizá no las vayas a poder cumplir, conversaciones que evitas o medias verdades que lanzas sutilmente para que la otra persona entienda algo que no es del todo cierto.

El juego interno de la integridad

Bienvenidos al juego interno: ese partido que se juega dentro de ti. Puede que los demás no lo noten, pero tú sabes perfectamente cuándo has exagerado, cuándo has prometido de más, cuándo has guardado silencio porque te convenía o cuándo has actuado más desde el miedo a perder que desde una convicción real. Porque, tanto si te pillan como si no, tú siempre lo sabes.

Y esa es la parte más delicada. Por fuera puede ir todo bien. Puedes tener buenos resultados, reconocimiento y éxito. Incluso puede parecer que vas ganando la partida. Pero, si todavía eres capaz de ser honesto contigo mismo, hay algo que internamente no cuadra, porque sabes que, poco a poco, te estás alejando de la persona que quieres ser. Ahí es donde el juego empieza a volverse peligroso: cuando, para “ganar” ahí fuera, empiezas a perderte por dentro.

Por eso defiendo que la integridad no es solo una cuestión de cómo tratas a los demás. Es también, y quizá sobre todo, una cuestión de cómo te tratas a ti. No hacerte trampas a ti mismo no significa ser ingenuo. No significa dejar que otros se aprovechen de ti, renunciar a negociar, abandonar la ambición o dejar de defender tus intereses. Para nada. La integridad no es debilidad. La integridad también es poder, ambición e inteligencia, pero con rumbo, con límites y, sobre todo, con conciencia.

Porque en la vida profesional hay que jugar. Hay que tomar decisiones, asumir riesgos, vender ideas, defender posiciones, influir, persuadir, competir y buscar resultados. El problema no está en jugar. El problema está en dejar de ser fiel a quien eres mientras juegas. Y precisamente por eso, esta manera de entender la integridad puede convertirse en una ventaja competitiva a largo plazo.

Digo a largo plazo porque quizá al principio no impresione. Puede que no te haga ganar más rápido. Incluso puede que, en algunos momentos, parezca menos rentable. Pero con el tiempo esta forma de jugar nos ayuda a construir algo muy difícil de conseguir por otros caminos: credibilidad. Y la credibilidad lo cambia todo, porque la influencia sin integridad se convierte en manipulación y el éxito sin integridad se convierte en una deuda interna que tarde o temprano pasará factura.

Por eso tu integridad no es lo que otros conocen de ti. Eso es tu reputación. Tu integridad es lo que tú sabes de ti cuando nadie está mirando.

Cuando hablamos de jugar sin hacernos trampas, no hablamos de ganar a toda costa. Hablamos de ganar sin perdernos a nosotros mismos. Y quizá ahí esté el verdadero significado de la integridad: aprender a jugar bien en la vida, en el trabajo y en los negocios, sin tener que hacerte trampas para poder dormir tranquilo.

Javier Luxor