Aversión a la ambigüedad
Hay algo que siempre me ha parecido especialmente interesante cuando observo cómo tomamos decisiones, tanto en nuestra vida personal como dentro de las organizaciones. Nos gusta pensar que elegimos después de analizar la información disponible, comparar alternativas y valorar cuál de ellas puede ofrecernos mejores resultados. Sin embargo, en muchas ocasiones nuestras decisiones no dependen únicamente de las características de las opciones que tenemos delante, sino también de algo bastante menos evidente: hasta qué punto nos sentimos cómodos con la información que conocemos y, sobre todo, con aquella que todavía desconocemos.
Imaginemos una situación bastante habitual en el mundo empresarial. Una compañía lleva años trabajando con un determinado proveedor y, aunque el servicio que recibe no es especialmente bueno, conoce perfectamente sus limitaciones, sus procedimientos y la manera de resolver los problemas que aparecen. Un día recibe una propuesta de otra empresa que ofrece mejores condiciones, una tecnología más avanzada y posibilidades interesantes para mejorar su actividad. Sin embargo, después de varias reuniones, la organización decide continuar con su proveedor habitual. Cuando preguntamos por qué, aparecen argumentos perfectamente razonables: el nuevo proveedor todavía no ha demostrado cómo responderá ante determinadas situaciones, desconocemos algunos aspectos de su funcionamiento o no tenemos suficiente experiencia trabajando con él.
Es posible que todas esas preocupaciones estén justificadas y que mantener el proveedor actual sea realmente la mejor decisión. Pero también puede estar ocurriendo algo diferente: que estemos valorando negativamente la nueva alternativa no tanto por sus características como por la incomodidad que nos produce desconocer parte de sus consecuencias. Y esa diferencia me parece fundamental, porque una cosa es reconocer que necesitamos más información para decidir y otra muy distinta es convertir automáticamente la falta de información en una razón para rechazar una posibilidad.
En psicología de la decisión, este fenómeno está relacionado con lo que conocemos como aversión a la ambigüedad, una tendencia que puede llevarnos a preferir alternativas cuyos riesgos conocemos frente a otras en las que no sabemos con suficiente precisión qué probabilidades existen de obtener determinados resultados.
Qué es la aversión a la ambigüedad
Para comprender este fenómeno conviene empezar distinguiendo dos conceptos que solemos utilizar como si fueran equivalentes: el riesgo y la ambigüedad. Aunque ambos están relacionados con la incertidumbre, desde el punto de vista de la teoría de la decisión no significan exactamente lo mismo.
Cuando hablamos de riesgo, nos referimos a situaciones en las que podemos identificar los posibles resultados y conocemos, o al menos podemos estimar con cierta precisión, las probabilidades asociadas a ellos. Por ejemplo, cuando lanzamos una moneda equilibrada sabemos que existen dos resultados posibles y que cada uno tiene una probabilidad del cincuenta por ciento. No sabemos qué ocurrirá en el próximo lanzamiento, pero conocemos la distribución de probabilidades.
La ambigüedad aparece cuando ni siquiera disponemos de esa información. Sabemos que pueden producirse diferentes resultados, pero desconocemos las probabilidades que deberíamos asignarles. Y esa falta de conocimiento puede modificar nuestra manera de valorar las alternativas, incluso cuando no tenemos razones suficientes para concluir que una de ellas sea objetivamente peor.
Uno de los trabajos más importantes sobre este fenómeno fue publicado en 1961 por Daniel Ellsberg, quien planteó una situación experimental que se ha convertido en una referencia clásica dentro de la economía conductual. Imagina que tienes delante dos urnas. En la primera hay cien bolas: cincuenta rojas y cincuenta negras. En la segunda también hay cien bolas rojas y negras, pero desconoces cuántas hay de cada color. Si te ofrecieran un premio por extraer una bola roja, ¿de cuál de las dos urnas preferirías sacarla?
Lo interesante es que muchas personas prefieren la primera urna, aquella en la que conocen exactamente la proporción de colores. No necesariamente porque sepan que ofrece más posibilidades de ganar, sino porque la información disponible les permite comprender mejor el riesgo que están asumiendo. En la segunda urna podrían existir más bolas rojas, menos o exactamente las mismas, pero desconocer esa proporción introduce una incertidumbre adicional que puede resultar incómoda. Los patrones de elección descritos por Ellsberg mostraron que nuestras preferencias ante probabilidades desconocidas no siempre encajan con los modelos tradicionales de utilidad esperada. OUP Academic
Lo que me interesa de este experimento es que nos invita a cuestionar algo que normalmente damos por supuesto: cuando elegimos una alternativa conocida, no siempre estamos eligiendo la que tiene mejores perspectivas, sino aquella cuya incertidumbre nos resulta más fácil de comprender.
No siempre elegimos lo mejor, a veces elegimos lo que comprendemos mejor
Si trasladamos esta idea al mundo empresarial, podemos encontrar situaciones bastante interesantes. Un responsable comercial puede continuar utilizando una estrategia que conoce perfectamente, aunque sus resultados sean discretos, porque una alternativa diferente le obliga a enfrentarse a variables que todavía no domina. Un directivo puede rechazar una oportunidad de inversión porque no dispone de referencias suficientes para estimar sus resultados. Un equipo puede mostrarse reticente ante una nueva herramienta tecnológica no porque considere que es peor, sino porque desconoce cómo afectará a su trabajo, cuánto tiempo necesitará para aprender a utilizarla o qué ocurrirá si aparecen problemas durante su implantación.
En todos estos casos existe una cuestión que merece la pena analizar. ¿Estamos rechazando la alternativa porque hemos identificado riesgos que realmente la convierten en una mala decisión o porque todavía no sabemos cómo valorarla? Puede parecer una diferencia pequeña, pero sus consecuencias son importantes. Si hemos identificado un riesgo relevante, lo razonable será incorporarlo a nuestro análisis y decidir en consecuencia. Si lo que tenemos es una falta de información, quizá la respuesta no debería ser descartar inmediatamente la alternativa, sino preguntarnos qué necesitamos conocer para poder evaluarla mejor.
En 1995, los investigadores Craig Fox y Amos Tversky publicaron una investigación especialmente interesante sobre este fenómeno. Sus resultados mostraron que la aversión a la ambigüedad puede depender del contexto en el que comparamos las alternativas. Cuando las personas evalúan simultáneamente una opción con probabilidades conocidas y otra con probabilidades desconocidas, la diferencia de información puede adquirir una importancia especial. Sin embargo, cuando valoran una alternativa de manera aislada, esa aversión puede reducirse considerablemente. Los autores denominaron a esta explicación ignorancia comparativa. OUP Academic
Este matiz me parece extraordinariamente interesante porque nos recuerda que nuestras preferencias no dependen exclusivamente de las características de una propuesta. También pueden estar condicionadas por las alternativas con las que la comparamos y por la sensación de conocimiento o desconocimiento que experimentamos durante ese proceso.
Y aquí encontramos una reflexión muy útil para quienes tenemos que negociar, vender, liderar o tomar decisiones importantes: una alternativa puede parecernos menos atractiva simplemente porque conocemos peor sus posibilidades, no necesariamente porque sus posibilidades sean peores.
Nuestra mente no necesita tener toda la información para tomar una decisión
Una de las cosas que más me interesan de la psicología es comprender cómo conseguimos desenvolvernos en un mundo en el que prácticamente nunca disponemos de toda la información que necesitaríamos para tomar decisiones completamente seguras. Si tuviéramos que conocer todas las consecuencias posibles antes de actuar, probablemente pasaríamos buena parte de nuestra vida paralizados. Por eso nuestra mente utiliza experiencias anteriores, expectativas, conocimientos y diferentes estrategias de simplificación que nos permiten decidir incluso cuando existe incertidumbre.
Estos mecanismos son extraordinariamente útiles, pero también pueden llevarnos a confundir la familiaridad con la seguridad. Cuando conocemos una situación, tenemos referencias que nos ayudan a anticipar lo que puede ocurrir. Sabemos qué problemas suelen aparecer, cómo reaccionar ante ellos y qué alternativas tenemos disponibles. Esa sensación de control puede resultar tranquilizadora, aunque no siempre signifique que la situación sea objetivamente más segura.
Por el contrario, cuando nos enfrentamos a una alternativa desconocida, nuestra mente tiene que trabajar con información incompleta. Nos faltan referencias, no sabemos qué consecuencias esperar y podemos experimentar una mayor dificultad para valorar correctamente sus posibilidades. Eso no significa que todas las personas reaccionemos igual ante la ambigüedad ni que necesariamente vayamos a rechazarla. De hecho, las investigaciones muestran que nuestras preferencias pueden variar dependiendo del contexto, del tipo de decisión y de las características de las alternativas.
En 2005, un equipo de investigadores encabezado por Ming Hsu publicó en Science un estudio que examinó las respuestas cerebrales ante decisiones con diferentes niveles de riesgo y ambigüedad. Los resultados encontraron diferencias en la actividad de determinados sistemas cerebrales relacionadas con el grado de incertidumbre de las opciones, aportando evidencia de que el procesamiento de probabilidades conocidas y desconocidas presenta características diferenciadas. Es importante interpretar estos resultados con prudencia, porque identificar actividad en determinadas regiones cerebrales no significa que podamos reducir nuestras decisiones a un único mecanismo neuronal. Pero sí contribuyen a comprender que la ambigüedad constituye una dimensión relevante de nuestra manera de decidir. PubMed
Y esto me lleva a una idea que considero especialmente importante: nuestro objetivo no debería ser eliminar la incertidumbre de nuestras decisiones, algo que en muchas situaciones resulta imposible, sino aprender a reconocer cómo estamos reaccionando ante ella.
El problema de esperar a tener toda la información
Hay una situación que aparece con frecuencia dentro de las organizaciones y que creo que merece una reflexión. Una empresa identifica una oportunidad, comienza a analizarla y descubre que existen determinadas variables cuyo comportamiento no puede anticipar con suficiente precisión. La reacción inicial suele ser perfectamente razonable: necesitamos más información antes de decidir. Se encargan nuevos informes, se solicitan previsiones, se realizan reuniones y se intenta reducir la incertidumbre hasta alcanzar un nivel que permita actuar con confianza.
El problema aparece cuando esa búsqueda de información deja de responder a una necesidad real de mejorar la decisión y empieza a convertirse en una manera de evitarla. Siempre puede existir otro informe, una previsión adicional o una nueva variable que todavía no hemos analizado. Y si nuestro criterio para actuar consiste en eliminar completamente la incertidumbre, probablemente nunca encontremos el momento adecuado.
Esto no significa que debamos tomar decisiones importantes sin analizar sus consecuencias. Sería absurdo defender que una organización debe asumir riesgos innecesarios simplemente para demostrar que está preparada para actuar en entornos inciertos. Lo que me parece interesante es aprender a distinguir entre la información que realmente puede modificar nuestra decisión y aquella que únicamente nos proporciona una sensación adicional de seguridad.
Imaginemos que una empresa está valorando introducir una nueva solución tecnológica. Puede necesitar información sobre costes, compatibilidad, seguridad, formación y posibles interrupciones de su actividad. Son cuestiones relevantes y conviene analizarlas. Pero quizá existan otras preguntas para las que no pueda obtener una respuesta completamente fiable hasta que comience a utilizar la herramienta. En ese caso, la decisión no debería reducirse necesariamente a implantarla por completo o descartarla. Puede existir una tercera posibilidad: desarrollar una prueba limitada, establecer criterios de evaluación y aprender a partir de la experiencia.
En ocasiones, la mejor manera de reducir la incertidumbre no consiste en seguir pensando sobre lo que podría ocurrir, sino en diseñar una experiencia que nos permita obtener información sobre lo que realmente ocurre.
Y esta idea me parece especialmente valiosa para cualquier organización que necesite innovar, adaptarse o explorar nuevas oportunidades sin comprometer innecesariamente sus recursos.
Liderar cuando no tenemos todas las respuestas
Creo que uno de los mayores desafíos del liderazgo actual tiene que ver precisamente con nuestra relación con la incertidumbre. Durante mucho tiempo hemos asociado la figura del líder con una persona capaz de proporcionar respuestas, transmitir seguridad y mostrar un camino claro incluso en situaciones complejas. Y, aunque la claridad continúa siendo una cualidad importante, existe una dificultad evidente: en muchas ocasiones ni siquiera quien dirige dispone de toda la información necesaria para anticipar lo que va a ocurrir.
Esto puede generar una tensión interesante. Por una parte, los equipos necesitan comprender hacia dónde se dirige la organización y qué se espera de ellos. Por otra, sus responsables pueden sentirse presionados para transmitir una seguridad que quizá no se corresponde con la realidad. Y cuando confundimos liderazgo con certeza absoluta, corremos el riesgo de presentar como hechos lo que todavía son hipótesis, minimizar dificultades que no hemos resuelto o comprometer resultados que realmente no podemos garantizar.
Una investigación publicada en 2024 por Erik Løhre y Karl Halvor Teigen examinó precisamente cómo influye en la percepción del liderazgo la manera de comunicar la incertidumbre. Sus experimentos encontraron que las personas tendían a valorar como más competentes a los líderes que describían la incertidumbre como una característica externa de la situación, en comparación con quienes la expresaban como una duda personal sobre su propia decisión. Es un resultado interesante, aunque no significa que debamos utilizar determinadas palabras para aparentar una seguridad que no tenemos. Lo que nos recuerda es que la forma de comunicar aquello que desconocemos también influye en cómo los demás interpretan nuestra competencia. PubMed
Para mí, un buen líder no necesita fingir que conoce todas las respuestas. Necesita distinguir qué sabemos, qué creemos saber, qué todavía desconocemos y cómo vamos a actuar mientras obtenemos información adicional. Esa manera de abordar la incertidumbre puede ayudar a que los equipos comprendan mejor las decisiones y participen de forma más consciente en los procesos de transformación.
Además, reconocer la incertidumbre también puede abrir una oportunidad para escuchar perspectivas diferentes. Cuando un directivo presenta una conclusión como absolutamente indiscutible, quizá esté dificultando que otras personas aporten información que podría mejorarla. En cambio, cuando explica con claridad qué aspectos están confirmados y cuáles siguen abiertos, puede facilitar una conversación más útil sobre las alternativas disponibles.
Y aquí aparece una de las ideas que más me interesan cuando hablo de liderazgo: no siempre necesitamos personas que tengan todas las respuestas, sino personas capaces de formular las preguntas adecuadas para que una organización pueda avanzar incluso cuando todavía no las tiene.
Lo que el mentalismo nos enseña sobre nuestra necesidad de encontrar explicaciones
Mi experiencia con el mentalismo me ha permitido observar algo que siempre me ha parecido fascinante: cuando las personas presencian una situación que no consiguen explicar, sienten una enorme curiosidad por comprender qué ha ocurrido. Intentan encontrar patrones, reconstruyen mentalmente la experiencia, revisan lo que creen haber visto y buscan una explicación que les permita recuperar cierta sensación de comprensión.
En mis conferencias utilizo dinámicas de mentalismo y percepción precisamente para crear situaciones en las que el público pueda experimentar esa diferencia entre lo que cree saber y lo que realmente sabe. Me interesa especialmente el momento en el que una persona descubre que su interpretación inicial no era la única posible y empieza a cuestionarse algunos de los supuestos que había aceptado sin darse cuenta.
No pretendo que una demostración de mentalismo sea una prueba científica de la aversión a la ambigüedad. El mentalismo es un arte escénico que utiliza diferentes recursos para crear experiencias sorprendentes y no deberíamos confundir esos recursos con los procedimientos de una investigación psicológica. Pero sí creo que constituye una herramienta extraordinaria para despertar preguntas sobre nuestra manera de interpretar la información, construir expectativas y tomar decisiones.
Lo interesante aparece cuando trasladamos esa reflexión al mundo empresarial. Porque muchas veces, cuando no comprendemos suficientemente una situación, intentamos completar la información que nos falta utilizando nuestras experiencias anteriores. Construimos una explicación que nos parece razonable y, una vez que la hemos aceptado, empezamos a comportarnos como si fuera necesariamente correcta.
Y aquí es donde creo que debemos desarrollar una mayor capacidad de observación. Una cosa es reconocer que desconocemos parte de una situación y otra muy diferente es rellenar automáticamente esos huecos con suposiciones que después utilizaremos como si fueran hechos.
Cuando trabajamos con clientes, cuando negociamos, cuando lideramos equipos o cuando nos enfrentamos a una oportunidad nueva, esa distinción puede resultar decisiva. Porque no siempre estamos reaccionando ante lo que realmente sabemos. A veces estamos reaccionando ante la interpretación que hemos construido para sentir que comprendemos lo que está ocurriendo.
Cómo tomar mejores decisiones cuando existe ambigüedad
No creo que exista una técnica capaz de eliminar completamente nuestra incomodidad ante lo desconocido. De hecho, tampoco considero que ese deba ser nuestro objetivo. La incertidumbre puede cumplir una función útil cuando nos invita a analizar mejor una situación, identificar riesgos relevantes o reconocer que necesitamos información adicional antes de comprometernos con una decisión.
El problema aparece cuando dejamos que esa incomodidad se convierta automáticamente en el criterio que determina nuestras elecciones. Por eso me parece especialmente útil empezar por una pregunta bastante sencilla: ¿qué es exactamente lo que desconozco de esta alternativa? No es lo mismo ignorar sus costes, desconocer la probabilidad de obtener determinados resultados o no tener experiencia personal con una solución que ya funciona en otras organizaciones. Cada una de esas situaciones requiere un análisis diferente y puede resolverse mediante información, asesoramiento, experimentación o una mejor comprensión de las consecuencias.
También considero importante aprender a diferenciar entre los riesgos reales y la sensación subjetiva de incertidumbre. Una alternativa conocida puede parecernos más segura simplemente porque estamos acostumbrados a ella, pero esa familiaridad no garantiza que sus resultados futuros sean mejores. Del mismo modo, una oportunidad nueva puede generarnos dudas razonables sin que eso signifique que debamos descartarla.
Otra práctica que me parece especialmente interesante consiste en sustituir algunas decisiones definitivas por experimentos limitados cuando las circunstancias lo permiten. No siempre necesitamos comprometernos con una transformación completa para empezar a obtener información. Podemos realizar una prueba piloto, trabajar con un grupo reducido, establecer indicadores y definir previamente qué resultados nos permitirían continuar, modificar o abandonar la iniciativa.
Este enfoque no elimina todos los riesgos, pero puede ayudarnos a transformar parte de la incertidumbre en aprendizaje. Y creo que ahí encontramos una diferencia importante entre intentar controlar completamente el futuro y desarrollar la capacidad para responder mejor a lo que vayamos descubriendo.
Por último, conviene revisar cómo estamos formulando nuestras preguntas. Cuando nos enfrentamos a una alternativa desconocida, podemos preguntarnos exclusivamente qué podría salir mal, pero también podemos explorar qué necesitaríamos comprobar para determinar si merece la pena. Ambas preguntas son necesarias. La primera nos ayuda a identificar riesgos; la segunda nos invita a descubrir información que todavía no tenemos. Si utilizamos únicamente una de ellas, probablemente estaremos construyendo una visión incompleta de la situación.
Aprender a convivir con la incertidumbre también es una forma de inteligencia
Hay una idea que me gustaría destacar para terminar. Durante mucho tiempo hemos asociado la capacidad para tomar buenas decisiones con la posibilidad de disponer de información suficiente para anticipar sus consecuencias. Y, aunque analizar correctamente los datos sigue siendo fundamental, creo que necesitamos desarrollar otra habilidad que adquiere una importancia especial en entornos complejos: aprender a decidir sin exigirle a la realidad una certeza que no siempre puede ofrecernos.
Esto no significa que debamos convertirnos en personas impulsivas, asumir riesgos innecesarios o interpretar cualquier oportunidad desconocida como una posibilidad extraordinaria. Significa comprender que la ausencia de certeza no equivale necesariamente a la presencia de peligro y que, en determinadas circunstancias, esperar a conocer todas las respuestas puede impedirnos descubrir algunas de las oportunidades que tenemos delante.
En el mundo empresarial esta reflexión me parece especialmente relevante. Las organizaciones necesitan evaluar riesgos, proteger sus recursos y tomar decisiones responsables, pero también necesitan explorar, aprender y adaptarse. Y para conseguirlo debemos ser capaces de reconocer cuándo nuestra prudencia está basada en información relevante y cuándo estamos utilizando la incertidumbre como una razón para no cuestionar lo que ya conocemos.
Mi visión sobre la gestión de la mente es profundamente positiva porque creo que comprender estos mecanismos nos permite desarrollar una relación más consciente con nuestra manera de pensar. No podemos eliminar todos nuestros automatismos ni controlar todas las circunstancias que influyen sobre nuestras decisiones, pero sí podemos aprender a reconocer algunos de esos procesos y crear condiciones que nos ayuden a decidir con mayor criterio.
Al final, quizá la cuestión no sea conseguir que desaparezca la incertidumbre, sino aprender a distinguir entre aquello que necesitamos saber antes de actuar y aquello que solo podremos descubrir cuando empecemos a hacerlo.
Porque tomar las riendas de nuestra forma de pensar no significa tener siempre la respuesta correcta, sino aprender a no dejar que el miedo a desconocerla decida automáticamente por nosotros.
Javier Luxor
Psicólogo organizacional, conferenciante y autor de El pequeño libro de la influencia y la persuasión.