El sesgo de confirmación que afecta especialmente a los directivos con más experiencia (y cómo protegerse de él).
Piensa en la última decisión importante que tomaste. Apostaste por un proveedor, descartaste a un candidato, te decantaste por una estrategia. Seguro que lo hiciste con datos, con criterio y con años de experiencia detrás. No me cabe duda. Pero.. piensa en ello por un momento: ¿y si parte de esa decisión ya estaba tomada antes de que vieras el primer dato?
Existe un fenómeno que la psicología cognitiva lleva décadas documentando y que en el entorno empresarial pasa prácticamente desapercibido. Se llama sesgo de confirmación. Y no afecta a los directivos poco preparados. Afecta, sobre todo, a los que más saben.
El sesgo de confirmación es la tendencia del cerebro a buscar, interpretar y recordar la información que confirma lo que ya creemos, ignorando sin darse cuenta todo lo que la contradice. No es un defecto de carácter. Es arquitectura cognitiva. El cerebro humano no está diseñado para procesar toda la información disponible: está diseñado para ser eficiente. Y ser eficiente significa tomar decisiones rápidas basándose en patrones previos. El problema aparece cuando esos patrones empiezan a filtrar la realidad antes de que llegue a tu conciencia.
Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, lo resume con una contundencia que vale la pena considerar: muchas veces llegamos primero a la conclusión y luego buscamos la evidencia. Creemos que estamos analizando. En realidad, estamos confirmando.
En los negocios, esto se manifiesta de formas que seguramente reconocerás. Por ejemplo, piensa en ese directivo que decide en los primeros minutos de una entrevista y pasa el resto del tiempo buscando razones para justificar lo que ya siente. Las señales de alerta están ahí. Simplemente no las registra.
O imagina que llevas meses en un proyecto en el que has puesto mucha energía. ¿Serías capaz de ver sus puntos débiles con la misma objetividad que al principio? Probablemente no, porque cuanto más comprometido estás con una idea, más difícil resulta procesar lo que la cuestiona. No se trata de falta de inteligencia, se trata de un mecanismo que opera por debajo del razonamiento consciente.
Además, el sesgo se manifiesta en algo tan habitual como la gestión de personas. El líder que forma una opinión sobre un colaborador en las primeras semanas y, sin saberlo, pasa el año entero confirmándola. Si falla, lo recuerda. Si acierta, lo atribuye a la suerte o al contexto.
El sesgo de confirmación no es debilidad. Es la trampa de la experiencia. Cuanto más sabes, más patrones tienes. Y cuantos más patrones tienes, más probable es que tu cerebro los use para simplificar la realidad antes de que llegue a tu razonamiento consciente. Los directivos más expertos son, paradójicamente, los más vulnerables.
¿Qué puedes hacer con esto? Lo primero es dejar de creer que a ti no te afecta. La investigadora Emily Pronin, de Princeton, demostró que las personas son muy eficaces detectando sesgos en los demás… y prácticamente ciegas para verlos en sí mismas. Ponte en la situación: si estás leyendo esto pensando «yo soy bastante objetivo», es probable que el sesgo ya esté operando.
Lo segundo es construir el hábito de buscar activamente la evidencia contraria. Antes de tomar una decisión importante, hazte esta pregunta: ¿qué tendría que ser verdad para que yo esté equivocado? No se trata de un ejercicio de inseguridad. Es un protocolo de calidad. La misma disciplina que usas para revisar los números del trimestre, aplicada a tus propias conclusiones.
Y lo tercero, quizás el más potente: diversifica las voces dentro de tu equipo. El sesgo de confirmación se amplifica cuando todos en la sala de reuniones piensan parecido, tienen trayectorias similares o temen contradecirte. Un equipo que te cuestiona no es un equipo incómodo. Es un equipo que te protege de ti mismo.
En el escenario, como mentalista, sé perfectamente que la mente del espectador ve lo que quiere ver. Es parte del oficio. El público busca patrones, confirma hipótesis, ignora lo que no encaja. Puedo anticipar sus conclusiones antes de que ellos mismos las hayan formulado.
El problema es cuando ese mismo mecanismo opera en quien está tomando decisiones que afectan a personas reales, a proyectos reales, a resultados reales.
La diferencia entre un directivo brillante y uno que simplemente lo parece no está en la cantidad de información que maneja. Está en la honestidad con la que es capaz de cuestionarse a sí mismo.
Quién es el autor?
Javier Luxor es psicólogo organizacional, ingeniero e ilusionista psicológico. Conferenciante y autor de «El pequeño libro de la influencia y la persuasión».