Por qué una Conferencia de influencia?
Cuando pensamos en influencia solemos imaginar una situación bastante concreta: una persona intentando conseguir que otra cambie de opinión, acepte una propuesta o tome una determinada decisión. Es lógico que lo pensemos así porque la influencia aparece de forma evidente cuando negociamos, vendemos, presentamos una idea o intentamos conseguir el apoyo de otras personas. Sin embargo, cuanto más estudio la psicología de la influencia, más convencido estoy de que su verdadero poder aparece mucho antes de que pronunciemos nuestro primer argumento.
Influimos con la manera en la que entramos en una conversación, con la confianza que generamos, con las expectativas que creamos y con aquello que otras personas creen saber de nosotros antes incluso de escucharnos. Influimos con nuestras decisiones, con la coherencia entre lo que decimos y hacemos, con la manera en la que reaccionamos ante una objeción y con el contexto en el que presentamos una determinada propuesta. Y, por supuesto, también influimos con nuestras palabras, aunque probablemente bastante menos de lo que solemos imaginar.
Esta es precisamente una de las ideas centrales de mi conferencia sobre influencia, porque no me interesa enseñar una colección de técnicas para conseguir que otras personas hagan lo que nosotros queremos. Me interesa comprender qué mecanismos psicológicos participan cuando una persona decide confiar, escuchar, seguir una recomendación, apoyar una idea o modificar su comportamiento.
Y ese enfoque cambia bastante nuestra manera de entender la influencia.
La influencia empieza antes que la persuasión
Aunque utilizamos influencia y persuasión como términos muy relacionados, no significan exactamente lo mismo. La persuasión suele implicar una intención consciente de modificar una actitud, una opinión o una conducta mediante un mensaje. La influencia es un fenómeno bastante más amplio.
Podemos influir sin estar intentando persuadir.
Un líder influye cuando reconoce públicamente un determinado comportamiento. Un compañero influye cuando mantiene la calma en una situación complicada. Un comercial influye con la manera en la que escucha al cliente antes de empezar a presentar su propuesta. Una empresa influye a través de su reputación antes de que una persona entre en contacto con ella.
Incluso podemos influir sin darnos cuenta.
Esto me parece especialmente importante porque solemos preparar nuestras conversaciones pensando casi exclusivamente en qué vamos a decir. Buscamos argumentos, datos, ejemplos y respuestas para posibles objeciones, pero prestamos mucha menos atención a todo aquello que ya está condicionando la conversación antes de empezar a hablar.
La percepción de credibilidad, la relación previa, las expectativas, la posición que ocupamos, la confianza que hemos generado y el contexto en el que aparece nuestro mensaje pueden tener una importancia enorme.
Por eso, cuando alguien me pregunta cómo puede ser más influyente, mi primera respuesta no suele ser que aprenda una técnica nueva. Me parece mucho más interesante empezar por observar qué está comunicando ya sin darse cuenta.
No podemos no influir
Existe una idea que me gusta especialmente trabajar en mis conferencias: cada interacción genera influencia, aunque no exista una intención consciente de influir.
Cuando un responsable entra tarde sistemáticamente en sus reuniones está influyendo. Cuando escucha una opinión incómoda sin ponerse a la defensiva también está influyendo. Cuando un comercial promete algo y después lo cumple está construyendo una forma de influencia que probablemente tendrá más recorrido que cualquier técnica de cierre. Y cuando una organización dice que valora una determinada conducta pero recompensa otra completamente diferente, también está influyendo sobre aquello que las personas terminarán haciendo.
Esto resulta especialmente interesante en liderazgo porque muchas veces pensamos que influir consiste en saber comunicar bien una decisión. Pero los equipos están interpretando continuamente el comportamiento de quienes lideran.
Observan qué se reconoce.
Qué se tolera.
Qué se penaliza.
Qué ocurre cuando alguien comete un error.
Qué pasa cuando una persona cuestiona una decisión.
Y toda esa información termina construyendo expectativas sobre cómo conviene comportarse dentro de la organización.
La influencia, por tanto, no está únicamente en nuestros mensajes. Está también en los patrones que generamos a través de nuestro comportamiento.
Por eso podemos dedicar una hora a explicar la importancia de la colaboración y destruir ese mensaje en treinta segundos si después premiamos sistemáticamente el comportamiento individualista.
En influencia, la coherencia importa.
Y mucho.
Nuestra mente necesita señales para decidir en quién confiar
Cuando tomamos decisiones no analizamos exhaustivamente toda la información disponible. Sería imposible. Nuestra mente utiliza señales, experiencias previas y atajos que nos ayudan a interpretar rápidamente lo que está ocurriendo.
Una de esas señales tiene que ver con la credibilidad.
Cuando percibimos que una persona sabe de lo que habla, que tiene experiencia, que demuestra coherencia o que otras personas confían en ella, nuestra disposición a considerar su mensaje puede cambiar.
Esto no significa que debamos creer automáticamente a alguien por parecer experto. De hecho, una parte importante del pensamiento crítico consiste precisamente en aprender a separar la autoridad real de la autoridad aparente. Pero desde el punto de vista de la influencia resulta evidente que no evaluamos un argumento completamente aislado de la persona que lo presenta.
Imaginemos dos profesionales presentando exactamente la misma propuesta. Uno demuestra conocer profundamente el problema, reconoce sus límites, responde con claridad a las preguntas y admite aquello que todavía no sabe. El otro utiliza afirmaciones contundentes, evita cualquier duda y exagera constantemente los beneficios.
Curiosamente, intentar parecer absolutamente seguro no siempre genera más credibilidad.
En ocasiones ocurre exactamente lo contrario.
La confianza puede construirse también reconociendo incertidumbre, mostrando criterio y evitando prometer aquello que no podemos garantizar.
Y esto me parece especialmente importante porque existe una forma bastante superficial de entender la influencia que la relaciona con aparentar seguridad constante.
Para mí, la influencia sostenible se construye mucho más desde la confianza que desde la apariencia.
La prueba social y nuestra necesidad de mirar a los demás
Hay otro mecanismo especialmente interesante cuando hablamos de influencia: tendemos a observar lo que hacen otras personas para interpretar situaciones en las que no tenemos toda la información.
Imaginemos que estamos buscando un restaurante en una ciudad que no conocemos y encontramos dos establecimientos uno al lado del otro. Uno está lleno y el otro prácticamente vacío.
Aunque no sepamos nada sobre ninguno de ellos, esa diferencia probablemente influya en nuestra decisión.
¿Por qué?
Porque interpretamos el comportamiento de otras personas como información.
Si muchas personas han elegido ese restaurante, quizá sepan algo que nosotros desconocemos.
Ese mecanismo aparece constantemente en el mundo profesional. Un cliente quiere saber qué empresas utilizan una determinada solución. Un candidato observa qué opinan otros empleados sobre una organización. Un equipo presta atención a cómo reaccionan sus compañeros ante un nuevo proyecto. Y una persona puede sentirse más cómoda adoptando un determinado comportamiento cuando percibe que otras personas parecidas a ella también lo están haciendo.
Pero aquí aparece algo importante.
La prueba social no debería convertirse en una técnica artificial para fabricar consenso.
Mostrar casos reales, experiencias relevantes o decisiones de personas comparables puede ayudar a reducir incertidumbre. Inventar escasez, exagerar adopción o presentar una mayoría inexistente sería simplemente manipular.
Y esa diferencia ética me parece fundamental en cualquier conversación sobre influencia.
La autoridad no es lo mismo que tener autoridad
Hay una distinción que considero especialmente relevante para líderes y directivos.
Una organización puede darnos autoridad formal.
Puede otorgarnos un cargo, capacidad para tomar determinadas decisiones y responsabilidad sobre un equipo.
Pero esa autoridad formal no garantiza influencia.
Podemos conseguir que alguien obedezca porque existe una jerarquía y, sin embargo, no conseguir que confíe en nosotros, comparta nuestra visión o se comprometa realmente con aquello que estamos proponiendo.
Esta diferencia aparece constantemente en las organizaciones.
Un responsable puede decir: “Esto se va a hacer así”.
Y probablemente se haga.
Pero eso no significa que las personas crean en ello.
Cuando desaparece la supervisión, cuando aparece una dificultad o cuando el equipo necesita tomar decisiones autónomas, descubrimos rápidamente la diferencia entre obediencia e influencia.
La verdadera influencia aparece cuando las personas no solo saben qué tienen que hacer, sino que comprenden por qué merece la pena hacerlo.
Y para conseguirlo necesitamos mucho más que autoridad.
Necesitamos credibilidad, coherencia, capacidad para escuchar, claridad para explicar nuestras decisiones y una relación suficientemente sólida como para que otras personas estén dispuestas a considerar nuestra perspectiva.
Por eso me gusta decir que el cargo puede darte autoridad, pero la influencia tienes que construirla.
La simpatía ayuda, pero no significa caer bien a todo el mundo
Otro de los errores habituales cuando hablamos de influencia consiste en pensar que necesitamos gustar a todo el mundo.
Evidentemente, sentimos mayor disposición hacia personas con las que encontramos afinidad, que nos tratan bien o con las que compartimos determinadas características. Pero reducir la simpatía a “ser agradable” me parece demasiado simple.
En el entorno profesional, la conexión se construye muchas veces a través de algo mucho más importante: sentir que la otra persona nos comprende.
Un cliente no necesita necesariamente que su vendedor le caiga bien.
Necesita sentir que ha entendido realmente su problema.
Un colaborador puede no compartir todas las decisiones de su responsable y, aun así, confiar en él porque sabe que escucha sus argumentos y los tiene en cuenta.
Por eso, cuando hablamos de simpatía dentro de la influencia, me interesa especialmente la capacidad para encontrar puntos de conexión genuinos, reconocer la perspectiva del otro y mostrar interés real.
Y esto nos lleva a una idea que considero fundamental: la influencia empieza muchas veces escuchando, no hablando.
Cuanto mejor comprendemos qué preocupa a nuestro interlocutor, qué necesita, qué teme perder y qué criterios utiliza para decidir, más posibilidades tenemos de construir una conversación relevante para él.
No porque queramos utilizar esa información contra la persona.
Sino porque resulta muy difícil influir positivamente en alguien a quien no hemos intentado comprender.
El compromiso cambia nuestra manera de actuar
Las personas tenemos una tendencia bastante fuerte a intentar mantener cierta coherencia entre nuestras decisiones, nuestras palabras y nuestra manera de vernos a nosotros mismos.
Cuando alguien expresa públicamente una posición, adopta una pequeña decisión o se compromete voluntariamente con una determinada acción, esa elección puede influir sobre sus comportamientos posteriores.
Este principio resulta especialmente interesante en liderazgo y gestión del cambio.
Imaginemos que un equipo recibe una nueva forma de trabajar completamente diseñada por la dirección. Las personas pueden comprender perfectamente la decisión y aun así experimentar que simplemente están ejecutando algo que otros han decidido por ellas.
Ahora pensemos en una situación diferente en la que el equipo participa en la identificación de determinados problemas, propone soluciones y se compromete con algunas acciones concretas.
La dirección puede seguir marcando la estrategia y estableciendo determinadas condiciones, pero el grado de implicación puede cambiar.
No porque hayamos utilizado una técnica psicológica para conseguir obediencia.
Sino porque participar en una decisión modifica nuestra relación con ella.
Esto me parece especialmente importante porque algunos de los principios de influencia pueden interpretarse erróneamente como mecanismos para controlar el comportamiento.
Mi visión es bastante diferente.
Creo que comprender estos principios nos ayuda a diseñar mejores conversaciones y mejores contextos para decidir.
Y también nos permite reconocer cuándo alguien está intentando utilizarlos de forma poco ética sobre nosotros.
Influimos también a través de las expectativas
Hay un aspecto de la influencia que me fascina especialmente porque conecta directamente con la percepción.
Nuestras expectativas condicionan la manera en la que interpretamos una experiencia.
Si esperamos que alguien sea especialmente competente, probablemente prestemos más atención a determinadas señales que confirman esa expectativa. Si creemos que una reunión será conflictiva, podemos interpretar una pregunta neutra como una señal de oposición. Si estamos convencidos de que una persona no va a colaborar, es posible que nuestro propio comportamiento termine generando exactamente la reacción que esperábamos.
Esto significa que la influencia no siempre funciona de manera lineal.
No existe simplemente una persona que influye y otra que recibe pasivamente esa influencia.
Construimos expectativas mutuas y respondemos a ellas.
Un líder que transmite constantemente desconfianza hacia su equipo puede terminar creando comportamientos defensivos que después utilizará como prueba de que tenía razón.
Un comercial convencido de que un cliente solo se preocupa por el precio probablemente orientará toda la conversación hacia esa variable y puede terminar convirtiendo el precio precisamente en el centro de la negociación.
En otras palabras, nuestras creencias sobre los demás también pueden influir en la manera en la que los demás terminan comportándose con nosotros.
Y esa reflexión me parece especialmente poderosa porque nos obliga a preguntarnos cuánto de aquello que observamos es simplemente realidad y cuánto puede estar relacionado con el tipo de interacción que nosotros mismos estamos creando.
Influir no significa controlar
Cuando hablo de influencia siempre considero importante detenerme en esta idea.
No existe una técnica capaz de controlar la mente de otra persona.
Y sinceramente, tampoco debería interesarnos.
La influencia funciona dentro de un sistema complejo en el que participan los intereses de nuestro interlocutor, su experiencia, sus conocimientos, sus valores, sus circunstancias y muchas otras variables que no podemos controlar.
Podemos aumentar la probabilidad de que una idea sea escuchada.
Podemos presentar una propuesta de una manera más clara.
Podemos generar confianza.
Podemos reducir incertidumbre.
Podemos ayudar a otra persona a considerar una alternativa desde una perspectiva diferente.
Pero la decisión sigue siendo suya.
Y precisamente por eso considero que la ética no es un complemento de la influencia.
Forma parte de ella.
Cuando utilizamos nuestra capacidad para influir respetando la libertad de quien decide, podemos construir relaciones sostenibles.
Cuando utilizamos esa capacidad para ocultar información, generar presión artificial o aprovechar una vulnerabilidad, quizá consigamos un resultado inmediato, pero probablemente estemos destruyendo algo mucho más valioso: la confianza.
En el mundo empresarial, esa diferencia tiene una enorme importancia.
Porque la mayoría de las relaciones no terminan después de conseguir un sí.
Después de la venta hay que cumplir.
Después del acuerdo hay que trabajar juntos.
Después de una decisión de liderazgo hay que conseguir que el equipo la lleve a la práctica.
Por eso, para mí, la influencia ética no consiste únicamente en conseguir resultados.
Consiste en conseguir resultados que puedan sostenerse.
Lo que el mentalismo nos enseña sobre la influencia
Mi manera de trabajar estos conceptos tiene una característica bastante particular.
Utilizo dinámicas de mentalismo para conseguir que algunas ideas sobre influencia, percepción y toma de decisiones se conviertan en experiencias.
Una cosa es explicar que el contexto puede influir en nuestras elecciones.
Otra muy diferente es experimentar una situación en la que estamos convencidos de haber tomado una decisión completamente libre y descubrir después que algunos elementos que no habíamos tenido en cuenta podían estar condicionando nuestra respuesta.
Una cosa es hablar de atención selectiva.
Otra es comprobar que podemos dejar de ver algo que estaba delante de nosotros.
Y una cosa es explicar cómo nuestras expectativas influyen en la percepción.
Otra muy distinta es experimentar cómo una interpretación que parecía completamente evidente cambia cuando descubrimos una información nueva.
El mentalismo me permite jugar con esas certezas.
No como una demostración científica de los principios de influencia, porque una experiencia escénica y un experimento psicológico son cosas diferentes, sino como una herramienta para despertar preguntas.
Y esa es la parte que más me interesa.
Después de una experiencia sorprendente aparece una pregunta que resulta mucho más valiosa que la propia sorpresa:
¿Dónde puede estar ocurriendo algo parecido en mi trabajo sin que me dé cuenta?
Quizá cuando un cliente interpreta nuestra propuesta.
Cuando un equipo responde a una decisión.
Cuando creemos conocer las intenciones de otra persona.
Cuando seguimos una recomendación simplemente porque viene de alguien a quien atribuimos autoridad.
O cuando descartamos una idea antes incluso de escucharla porque no encaja con nuestras expectativas.
Convertir esos mecanismos en experiencias ayuda a que la influencia deje de ser simplemente una teoría y se convierta en algo que las personas pueden reconocer en su propia manera de pensar.
Una conferencia sobre influencia para líderes, equipos comerciales y profesionales
La influencia está presente prácticamente en cualquier actividad profesional en la que necesitemos conseguir colaboración.
Un líder necesita influencia para movilizar a su equipo.
Un comercial necesita influencia para ayudar a un cliente a valorar una propuesta.
Un emprendedor necesita influencia para conseguir que otras personas crean en una idea que todavía no existe.
Un profesional necesita influencia para defender un proyecto delante de personas sobre las que no tiene ninguna autoridad.
Y una organización necesita influencia para conseguir que sus personas comprendan y adopten determinados cambios.
Por eso, una conferencia sobre influencia puede tener aplicaciones muy diferentes dependiendo de quién esté delante.
Con equipos directivos podemos trabajar especialmente la diferencia entre autoridad e influencia, la confianza, la coherencia y la manera en la que nuestras decisiones construyen cultura.
Con equipos comerciales podemos centrarnos más en comprender cómo toman decisiones los clientes, cómo generar credibilidad y cómo utilizar los principios de influencia sin convertir la venta en una colección de trucos.
Y en contextos de transformación podemos analizar cómo generar compromiso, reducir incertidumbre y comunicar de una manera que facilite que las personas comprendan el sentido de aquello que está ocurriendo.
El contenido puede cambiar.
Los ejemplos también.
Pero existe una pregunta que permanece constante:
¿qué hace que una persona esté dispuesta a escuchar, confiar y actuar?
Para mí, esa es la verdadera pregunta detrás de la influencia.
La influencia también empieza por nosotros mismos
Hay una última idea que considero importante.
Cuando hablamos de influencia solemos mirar hacia fuera.
Queremos aprender a influir mejor sobre clientes, equipos, compañeros o interlocutores.
Pero existe otra influencia que resulta igual de importante: la que nuestras propias creencias, expectativas y automatismos ejercen sobre nosotros.
Podemos aprender todos los principios de influencia y seguir entrando en una negociación convencidos de que la otra persona va a rechazarnos.
Podemos conocer perfectamente cómo funciona la prueba social y continuar dejándonos condicionar por lo que hace la mayoría.
Podemos hablar de autoridad y seguir aceptando una opinión simplemente porque procede de alguien con un determinado cargo.
Comprender la influencia también significa aprender a observar cómo estamos siendo influidos.
Y esto nos lleva de nuevo a la gestión de nuestra propia mente.
Cuanto mejor comprendemos los mecanismos que participan en nuestras decisiones, mayor capacidad tenemos para detenernos, revisar nuestras interpretaciones y elegir con más criterio.
No vamos a convertirnos en personas inmunes a la influencia.
Ni tendría sentido intentarlo.
Somos seres sociales y gran parte de lo que aprendemos, creemos y hacemos está relacionado con las personas que nos rodean.
La cuestión no es evitar la influencia.
La cuestión es aprender a reconocerla y utilizarla de manera más consciente.
La verdadera influencia no necesita imponerse
Después de tantos años estudiando persuasión, psicología social y comportamiento humano, hay una idea que cada vez considero más importante.
La verdadera influencia no consiste en conseguir que alguien haga lo que nosotros queremos.
Consiste en crear las condiciones para que una idea pueda ser escuchada, comprendida y valorada.
A veces conseguiremos que la otra persona cambie de opinión.
Otras veces no.
Y eso también forma parte del proceso.
Porque respetar la decisión de nuestro interlocutor no reduce nuestra capacidad de influencia.
La hace más sostenible.
Por eso, en mi conferencia Máxima Influencia, me interesa que las personas descubran que influir no empieza cuando presentamos nuestro argumento final. Empieza mucho antes, en la confianza que construimos, en el contexto que creamos, en nuestra coherencia, en cómo escuchamos y en la manera en la que ayudamos a otras personas a interpretar aquello que tienen delante.
Y quizá ahí esté una de las mayores diferencias entre intentar convencer y aprender realmente a influir.
Cuando intentamos convencer, pensamos fundamentalmente en lo que nosotros queremos decir.
Cuando aprendemos a influir, empezamos a pensar también en cómo decide la persona que tenemos delante.
Javier Luxor
Psicólogo organizacional, conferenciante y autor de El pequeño libro de la influencia y la persuasión.